有效绩效考核方案
“目标管理的方法很好,可是不列入目标的工作或职责就没人做了;平衡计分卡考核指标又太多,操作比较麻烦,况且企业信息化也做得不够……”那什么才是有效的绩效考核方案!下文将以案例方式跟大家介绍一下!
在抱怨的同时,HR们也在苦苦寻觅——
某公司里的W总经理年纪大了,准备找个人接替他。选择什么样的人呢总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。
A工作勤勤恳恳,任劳任怨,品德非常好,工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗W总经理仔细想想,觉得A虽然没有错误,但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B,非常机灵,上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会,办得热热闹闹,大家都很满意。但是B的业绩就很好吗也不一定,因为B在完成任务时,自己份内的工作却没做好。上次操办聚会,B管理的仓库却失火了。
究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢按照工作态度来评价显然存在问题,按照上级要求、按照目标的完成状况来评价也存在问题,因为要求的目标只有几个,很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效,不是一件简单的事。不幸的是,我们今天需要选出接班人,明天需要根据劳动成果给每个人报酬,天天需要找出每个员工工作的优点和不足,以提升他们的绩效,而现实中却没有一个非常好的办法,每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业,我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。
怎样的考核能满足需要
“我的员工我都很清楚,”一位小企业的老板说,“我在社会上混了这么多年,哪个员工心里想什么,干得怎么样,我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大,一位“好马又吃回头草”的员工说,“咱老板就是抠,舍不得给能干的员工加薪,可别处也一样,所以我又回来了。”
一个刚摒弃“德能勤绩考核法”,采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说:“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好,又有好的能力,一定能产生好的绩效,但这不一定成立。尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目,这些内容无法判断,也带不来绩效。工作标准考核也存在问题,表中所列的内容本身就是员工应该做到的,列再多也不能把工作要求全部列出来;而且即使员工按要求都做到了,也不能产生理想的绩效,因为工作是要靠‘心’去做的。”
有的企业采取“强制分布法”,搞得员工关系紧张;有的企业采用“职务状况考核法”,使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好,可是不列入目标的工作或职责就没人做了,”一位深有感触的老总说:“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法,但是指标太多,操作比较麻烦,可能我们的信息化做得不够,唉,这也存在问题,这么多的指标都按权重要求去考,有些难做的指标,即使一点没达到,他的考核分也不会低多少。”
看来要找出一种绩效考核的方法,可真不是件容易事。
什么是真正的绩效
“我就要我的员工把交待的事办好,这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想,他们还会说,“他要态度好、品德好,不会做没关系,要肯学,不能再犯同样的错误”,“他不能偷懒,要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好,肯帮助人,有热心肠。”“他要善于学习,有各方面的能力,一旦工作需要,他的技能派上用场,很快就能把工作搞掂。”
尽管每个经理对绩效的表述不一样,而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样,我们抽象一点,还是能总结出绩效的真正意义,那就是:
第一,对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”,就是明显的。大多数岗位,在某一段时间,对其都有“一个要求”,它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼,任意选一个岗位,想想其上级,想想其按当时的计划目标,都会有“一个要求”,你把这个要求的事做好了,你会得到嘉奖。如果有好几个要求,那你也把最重要的要求做得最好,其它的差不多就行,你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作,要求你各方面都做好,但你是不可能同时都做好的,所以你选出其中一项你拿手的,把这个做好,上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。
第二,除了“显性”绩效外的其它一切方面,只要“过得去”就行。当然,某些事做得好,也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了,凡是你能想到的事,都不能出错,而往往你想不到的事情,可能会出差错,这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作,特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”,包含对各类要求的特定范围的绩效标准,这些事情你不能低于这个范围的下限标准,低了别人会说你显性绩效做得“不错”,“可是……方面做得不行”,说明它影响你的绩效;高于这个范围的上限标准,别人会评价你说,“不但”显性绩效“做得好”
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篇2:绩效考核管理办法
一、总则
(1)为准确,客观地评价员工工作绩效,激励员工,同时为员工的薪酬、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据,特制订本规定。
(2)绩效考核的原则:岗位适用的原则、便于操作的原则、分层级考核的原则。
(3)本规定适用车队所有员工(队长除外)。
(4)绩效考核工作由队长负责组织实施,分管队长负责具体执行,经营副队长负责监督检查绩效考核工作的执行。
二、员工绩效考核级别划分
(1)队长负责考核书记、副队长、技术员;副队长负责考核分管班组长,班长负责考核员工。
三、基本工资与绩效工资的比例
(2)正式工:7:3
(3)劳务工:7:3
四、月度绩效考核
(1)正式工绩效考核。
(2)劳务工绩效考核。
(3)普通员工绩效考核。
(4)绩效考核表使用说明:
1)月度绩效考核总分为100分。
2)月度绩效考核由考核人做出评定,并上交分管队长审核,最后由分管队长上交队长审核批准,交经营副队长收集汇总。
3)凡是有行政检查记录2次以上和过失单的人员,在检查记录得分栏中只能按最低一档得分。
4)每月3日前由各负责人组织考核完毕将考核结果公示并上交经营副队长,经营副队长及时汇总保管兑现。
5)考核人依据考核表的考核项目对被考核员工进行考核,根据被考核人员对每一项的完成情况进行打分,并对员工的出色表现或重大失误给予简要说明。
篇3:管业公司分配方案与绩效考核
某管业公司分配方案与绩效考核
(一)分配方案
1、分配原则
按照多劳多得的分配原则,月基本工资与出勤天数挂沟,每月按26天考核。绩效工资与月绩效分数挂钩,绩效考核主要评价日常做市场、做营销、做品牌、做管理、做服务的情况;提成与回款业绩挂钩;团队年奖金与省区全年计划的落实以及市场管理水平挂钩。
2、收入分配办法
(1)收入的组成
月工资+绩效工资+提成+团队年奖金
(2)月工资、绩效工资、年奖金的分类标准:
大区副总年计划指标月工资绩效工资销售提成比例年奖金
2000万0.5%80000
省区经理年计划指标月工资绩效工资销售提成比例团队年奖金
一档600万以上%40000
业务经理月工资绩效工资销售提成比例
一档200万%
(3)考核发放办法
①月工资考核发放办法
月工资与当月出勤天数挂钩,每月按28天计算。出勤天数达到28天发全额工资,缺勤则按月基本工资÷28天×缺勤天数扣减相应工资。
②绩效工资发放办法
绩效工资与绩效考核分数挂钩:月绩效评分90分及以上,发全额绩效工资,月绩效评分90分以下,按月绩效考核分的百分比发工资。
③提成考核发放办法
奖金按月销售收入比例计提,省区经理按季度发放销售提成,业务经理按月度发放销售提成;大区副总和省总对区域月度收入的划分必须坚持公平,公开,公正的原则,事后报公司财务部备案。按产品类别,市场领域,地区状况分别如下:
华北大区:
省区经理为销售收入的1%
业务经理为销售收入的2%
注:
A.提成与未达账挂钩考核。
B营销人员年终指标完成率按全年累计指标考核。
④年奖金考核发放办法
A.营销大区副总年奖金兑现办法:提成按完成总金额发放,完成全年收入计划,发足额奖金;年计划完成60%及以上的,年奖金按完成比例予以兑现;年计划指标完成率未达到50%,无年奖金。
B.团队年奖金的兑现办法:以省区为单位,完成年收入计划,发足额资金;年计划完成60%及以上的,年奖金按完成比例予以兑现;年计划指标完成未达到50%,无团队年奖金。团队年奖金重在鼓励团队整体的协作能力,奖金为区域团队共同分享,由省区经理配合大区副总进行分配。
C.副总年奖金与团队年奖金的发放除满足上述条件外,还应该符合公司财务对于营销费用的控制比例,管理区年销售毛利率为负数者,年奖金一票否决
(二)绩效考核
1、考核标准
收入指标完成情况,绿化工程实施情况,重点客户培养情况。"五做"落实情况等(详见月绩效考核表),绩效考核分数与当月绩效工资挂钩。
(1)大区副总与省区经理考核内容
A、队伍建设目标完成情况,占30%;
包括:队伍成长合格率是否达80%。市场人才布局情况人才培养的管理方法与手段等
B、收入指标及其他经济指标完成情况,占40%
包括:销售收入,人均收入,费用率和利润率指标完成情况。
C、市场"五做"完成情况,占30%;
做营销:市场规划情况,价格体系和渠道政策,分销和工程策划方案情况。
做市场:竞争对手分析,"绿化工程"落实及培养优势大客户的情况等。
做服务:售后服务体系建立,营销人员培训合格率,经销商培训合格率及工程安装规范率情况等。
做管理:工程报务情况,合同规范情况,财务制度执行情况等。
做传播:企业形象统一,规范情况,广告费用支出执行情况,传播方案的制定执行情况等。
2、考核程序
在三级管理体系中各级打分,大区副总对省区经理考核,省区经理对业务经理考核,考核分数统一由驻外会计汇总,并于每月3号之前上交市场服务部。各级管理人员要在次月将绩效考评详情发于被考评人员,考评分数要体现公正、实事求是的原则。
(备注:报销标准细则、工资与绩效的发放细则由财务部门制定相关文字性说明)