房地产开发流程计划编制作业指导书

编制房地产开发流程计划作业指导书

1.作业目的

一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段,还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张,才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作,达到预定的目标。当项目完成后,这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价,也可以检讨原计划编制的科学性和准确性,为今后的计划管理提供依据。

2.决策岗位总经理:负责批准计划和批准计划调整。

主管岗位总经济师:在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。

总工程师:在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。

协管岗位总建筑师,总会计师:分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

主办岗位营销策划:负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划,并根据各总师的意见修改完善。

项目经理:在计划实施过程中,根据具体情况提出调整意见,经各总师批示后报总经理批准。

3.紧前条件和作业持续时间

根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求,总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月,遇紧急情况可以随时检查调整。

4.双代号座标网络计划的四个要素

4.1工作要素

事件的内容称为工作,也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中,采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复,所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

4.2时间要素

在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标,称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期,它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零,依此以天数后续,那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。

一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示,其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期,结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上,时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上,工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间,这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

4.3逻辑要素

左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成,它们之间没有先后依赖的关系。

持续时间和时距相同的工作称为关键工作,自始至终全部由关键工作连接起来的路线,也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系,这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误,网络计划也就从根本上失去了可操作性。

4.4责任要素

相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上,使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作,每件工作从什么时候必须开始,到什么时候必须结束,其中有没有机动的时间,和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系,等等。便于部门和岗位事先制定操作方案,配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

5.双代号座标网络计划的编制要点

5.1确定目标工期和计划工期

根据对计划执行的信心程度,将目标工期适当压缩后作为计划工期,以便给实施过程中的调整留有余地。

5.2建立座标系统

横座标是工期,如果以天为单位,则起始原点是零,终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位,则原点是项目启动的首日日期,终点是项目结束的日期。

纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时,所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内,而管理层又归集到决策层。

5.3分解出项目的具体工作,落实到岗位,限定它的持续时间,明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表,也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

5.4检查各工作的逻辑关系,所有节点自左向右表示工作的先后顺序,如有部分工作的持续时间不足时距长度的,用波形线补足。

5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来,形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期,可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期,则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式,双代号座标网络计划到此初步完成。

6.双代号座标网络计划的优化和调整

6.1事先优化

成本目标,进度目标和过高的质量目标,只能三者兼顾,有所侧重,而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加;压缩工期的结果会导致资源消耗率增高,工作效率降低,从而使成本增加,出现安全和质量事故的概率提高;而削减成本又会打击承揽企业的积极性,诱发偷工减料,减少资源投入,使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾,有所侧重的原则得到充分的体现。

例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少,持续时间相对较长的关键工作着手,看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作,而关键路线的路径改变,将导致逻辑关系的变化,在多数情况下,不希望发生这种变化。

在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标,这只能说明预定的要求是不客观和盲目的,需要请示或说服上级领导加以修正。

6.2过程检查

在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情,使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

过程检

查可以采用前锋线方法,按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线,称之为检查时点基准线,然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来,形成一条垂直方向的折线,这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多,说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延,处在右边的工作进度为提前,其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料,应该一直保留在图上。

经多次的定期检查后,通过对前后两次前锋线的对比分析,就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度(天数)除以前后两次检查的时间间隔(天数),所得的比值称之为进度比。该比值大于1,小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快,慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变(即进度比不变),那么就不难预测若干天以后,线路的前锋将要到达的位置。

需要说明的是,用进度比这种方法预测未来的进度,有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作,进展的速度可能很不相同,也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是,对于同一道工作,特别是持续时间较长的工作(例如工程的结构阶段),采用进度比预测方法对于指导施工,控制进度将是十分实用可靠的。

检查在于摸清情况,分析在于找出原因,预测在于掌握趋势,明确责任在于激励岗位的责任感,在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

6.3及时调整

调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展,这不仅是为了确保工期不拖延,对减少资源投入,控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法:

6.3.1关键工作拖延的,一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作,压缩它的持续时间,这样做有利于减少赶工费用,当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系,否则容易引起总工期延长。

6.3.2非关键工作拖延的,如果仅消耗了原有的自由时差,当然无关大局,计划不需作调整。如果超出了时距范围,就可能发生两种情况,一种是后续是关键工作的,那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的,计划也不需要调整。如果不足以弥补的,就要设法尽量压缩它的持续时间,避免使它变为关键工作而进入关键路线。

6.3.3当关键路线的实际进度比计划进度提前时,先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的,应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的,则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

6.3.4对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法,可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合,要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间,在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。

篇2:酒店工程部能耗预算编制

酒店工程部能耗预算编制说明

能耗预算说明

2010年能耗预算编制的主要参考依据为09年度能源实耗数据,因柴油改蒸汽影响,对以往年度能耗主要参考水、电指标。酒店的能源消耗量既与天气、温湿度等环境因素密切相关,又与酒店营业情况与营业指标呈规律性的比率关系。因此本预算主要针对水、电、油、汽等能源消耗指标,并且相应地进行能耗营业额比的预测。能源单价的影响因素多,相对关乎民生的水价、电价较为稳定,油、汽价格的波动较为平凡,波动幅度也较大,本预算不考虑价格波动因素,即采用计划单价的方式计算,水价含排污费3.18元/吨,电价因实行六时段峰谷电按去年实际托收平均数0.86元/度,汽价根据热电厂定价240元/吨,柴油价格5.3元/升。

一、水耗预算。2006―2009年均水耗量为90028.25吨,平均水耗费用为286289.84元,考虑到2009年度工程部加强节水改造,先后进行了员工浴室、10-19F客房淋浴节水改造、冷凝水加收利用等节水改造项目,取得了较为明显的节水效果,2010年水耗量预算基本与2009年实耗数量持平,预算耗量为85500吨,较历年平均耗量减少4528吨,更大潜力空间有待明年挖掘。

二、电耗预算。2006―2009年均电耗量为260.27万度,平均电耗费用为2238282.23元,根据2009年度电耗预算与实耗执行情况,电耗逐年递减的执行难度较大,而目前大型用电设备的节能改造尚无明确可行性项目,除去中央空调水泵节能改造2009年针对节电工作大体局限于照明这一块,效果甚微。综合考虑现行用电设备结构分布,因中央空调主机选型偏大,造成换季时段大马拉小车现象,明年计划对增设75万Kcal左右的溴化锂空调主机,但经济性、可行性、吊装、位置空间等有待进一步分析研究,电梯节能及新型照明节能项目适时也可以采用。暂将全年电耗预算定为253万度,电耗费用支出2175800元,月度预算额基本靠拢2009年实耗数。

三、柴油消耗预算。经过外部内部一系列的改造工程,今年4月投入使用的热力蒸汽管道,给了酒店总能耗费用大幅下降的空间。目前,酒店仅剩二楼中厨房、员工厨房、二十楼西厨房使用柴油,柴油消耗的控制主要在餐饮部。根据历年平均消耗数及2009年厨房柴油消耗情况,制定2010年柴油消耗预算为80800吨。明年计划全面取消柴油,厨房改用煤气燃具,届时,柴油只作为储存备用。

四、蒸汽消耗预算。蒸汽的耗量缺少历史同期对比数据,因此只能通过确定蒸汽与柴油的换算关系,才能以历年数据作为依据制定2010年的蒸汽耗量预算。理论计算法:柴油的热值为42705KJ/KG,蒸汽的热值按0.6Mpa查表为2696.8KJ/KG,换算后即每吨柴油可产生42705÷2696.8=15.8吨蒸汽,反算一吨蒸汽需要74.5升柴油。经验换算法,今年4月份开始用汽以来至9月份总用汽量1786.7吨,而此期间锅炉蒸油耗量预算为141000吨,换算后一吨蒸汽需要141000÷1786.7=78.9升柴油。据此,蒸汽耗量预算暂按历年每月柴油消耗平均数为依据,按80升柴油换算1吨蒸汽的方式制定。

维修费用预算说明

分析2006―2009年来维修材料费用变化趋势,见下表:

可以看出随着酒店开业年数的递增,因设备陈旧、运行时间长、磨损增大、故障率升高等一系列原因,维修改造材料费用对应地按时间跨度逐年递增,近两年增长率约为115%。按各个月份分布来看,12月、5月、9月、1月的维修材料费用相对较高。同理,我们对各部门的维修材料占比进行了分析,客房、厨房、KTV、餐饮、工程几大部门占总的费用中的比重较大。

本次预算的主要依据就是根据历年数据的相关规律制定,相应地全年预算总额较去年有所增加,全年预算总额为397500元,分月及分部门预算根据以往数据占比情况进行分配。

电梯维护费包括9台电梯维护费、材料更换费用、年检费用等,年度总额为60000元;中央空调维护费用为空调维护费用、配件更换费用等计18000元;系统维护费用为各类软件更新维护费用具体请财务部列支;监控维护费已取消,相关工作已由工程部接手自行安排。

部门费用预算说明

部门费用预算总体比去年略有减少,相对增设了几个必须发生的费用预算。

工资总额2010年的整体思路是不超过往年,但随着国内CPI及周边单位工资幅度的提高,招人难、养兵难、培养人难的问题突现,部门计划在2010年,保证不突破工资总额的情况下,围绕着提高人均工作量和工作强度,提高人员综合技术素质,培养万能工、多面手做文章,以此缩减人员,提高人均收入,增强员工的企业归属感。因此2010年度部门工资预算参考去年标准仍为400000元。

办公费用与去年持平为600元;差旅费主要考虑培养后续人才需要安排员工外出培训、学习等费用支出,增加此项预算1000元;清洁用品主要用于空调器、冷库、冰箱等滤网、冷凝器等清洁,因明年计划安排较多清洁保养工作,故增加此项预算1000元;电讯费因联系各单位、施工人员、供应商、业务单位等需要,基本维持在400多元每月,本年度稍压缩预算为4800元;印刷品费用主要用于能耗表、巡检表、保养单据等印刷,目前仓库有一定备量,只是能耗表因蒸汽加入及价格等变化需要重新印刷,预算为500元;电脑耗材预算为1500元,主要考虑部门两台电脑均为开业期间配备,相关硬随时有损坏的可能,加上部门打印维修单的针式打印机耗材较多等因素;另预留部门其它费用预算2000元。

维修费用预算与今年持平,因部门管辖设备较多,包括电梯、锅炉、中央空调、冷却塔、管道、换热器、水泵、排污泵、消防设备设施、配电设备等大型公共设备,这些设备的故障率逐年升高,本年度部门维修费用预算为40300元。

工程部

篇3:编制企业管理制度呢

如何编制企业管理制度呢

凡有企业必有管理制度,篇幅不一,多者洋洋万言,少者仅有薄薄几页,但是它们都在不同程度地发挥着作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做,可谓是面面俱到,管理有序;缺点在于增加了管理成本。少者的优点在于简明扼要,运行成本较低;缺点在于规定的面较窄,例外情形较多,经常出现一事一议现象,不便于控制。那么企业到底需要什么样的管理制度如何编制企业管理制度呢

一、管理制度的编制原则

服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。

二、管理制度的编制要点

管理制度的编制以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为点,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面,结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题,注意把握以下几点:

表