地产股份公司绩效考核制度
房地产股份有限公司绩效考核制度
第一章总则
第一条目的
为建立和优化益田公司的价值评价体系和价值分配体系,强化员工的目标导向和责任意识,建立灵活高效的人力资源管理体制,特制定本制度。
第二条功能
本制度拟在以下方面发挥功能:
1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任,使公司目标得以层层分解。
2、(基于目标)传递公司以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点,进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标,引导部门工作和员工的行为。
3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能,为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。
4、(奖勤罚懒)通过本制度,表彰先进、鞭策后进,从而起到奖勤罚懒的作用
5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现,为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。
6、(制度约束)依靠制度性的规范,培育与弘扬公司的企业文化,提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。
第三条考核的基本原则
1."三公"原则
以客观事实为依据,公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。
2.全员参与的原则
考核不仅仅是人力资源部门的责任,而应当成为全体成员的责任。因此,考核中所有的部门经理、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容,绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。
3.有效沟通原则
依靠考核者与被考核者之间的沟通面谈,确保绩效考核制度取得预期效果,并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道,消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,增强公司的向心力和凝聚力。
第四条考核委员会制度
为有力推进考核工作并保证考核工作的落实,公司在每个考核时点将组建考核委员会。
人员构成:由总裁、主管副总裁和人力资源部等相关部门人员组成;其中组长和副组长分别由总裁和主管人力资源的副总裁担任。
职责:领导、部署、指挥公司的考核工作,对部门的绩效考核做出评价,平衡强制分布比例人数,对考核争议进行最终裁决。
人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价,填写考核相关的表格。
第五条对象与范围
绩效考核的对象是除公司总裁以外的全体人员。
新入司员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。
绩效考核所涉及的是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果,员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。
第六条考核者
各级考核者必须把绩效考核作为管理过程,有效地利用绩效考核工具,提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中,各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属,使下属尽快地成长,下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间,考核者需填写相关的考核事实记录表。
第七条被考核者
被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力,达成公司的绩效标准,才能享受到相应待遇。
被考核者有权力了解个人绩效考核的依据与结果,有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。
第八条考核体制
本公司绩效考核实行上级考核下级的二级考核体制。
公司各部门经理对本部门绩效考核工作负有管理责任。
人力资源部负责全公司绩效考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关考核投诉等。
第九条考核内容
对员工个体的考核内容主要包括工作绩效、工作态度和工作能力三个部分,以绩效考核为主。
工作绩效考核以部门或个人对考核期内绩效目标的完成情况为主要考核内容。
工作绩效是指所完成工作目标的程度(如完成工作目标的质量与数量)、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度,具体内容以配套的考核指标为参照。
工作态度是指合作意识、责任心、主动性、成本意识等内容。
工作能力主要指不同职系职位所需的知识、技能和组织领导能力、计划能力、沟通能力、合作能力、学习能力等。
第十条考核体系
公司绩效考核的主体框架由个体绩效考核、部门绩效考核组成。
第十一条申诉
各类考核评价结束后,被考核者都有权力了解自己的考核结果,考核者有向被考核者通知和说明的义务。
被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,员工在知道考核结果后三个工作日内,有权向人力资源部提出申诉,逾期不予受理。申诉时需提交《考核申诉表》及相关说明材料。
人力资源部处理员工申诉的直接依据是公司的考核制度。
人力资源部需在5个工作日内,对员工申诉进行调查,对员工的申诉做出答复。
第十二条申诉结果处理
如员工的申诉成立,人力资源部有权要求考核者调整申诉者的绩效考核结果,同时建议直接考核者的上级调整该主管或部门经理的考核结果,原则上应降低考核者的考核等级一档,情节严重的或多次多人申诉成立的,考核主管的考核档次再降一档。
如员工的申述不成立,维持原考核结果;如员工仍有异议,在3日内可以再次向考核委员会提出复议申请;考核委员会应在7个工作日内进行调查和裁决,并作为考核结果的最终裁决。
第十三条考核结果处理
各类考核结束后,考核结果必须对被考核者本人公布。
经审核后的考核结果汇总报人力资源部,由人力资源部整理后存档并上报考核委员会。
第二章部门绩效考核
第十四条释义及目的
部门绩效考核采用部门经理工作述职与评价的方式,它是公司对各部门工作绩效所做的制度性考核与评价。它通过评议的方式,在对部门工作目标与工作实绩进行对比的基础上,对该部门做出客观公正的评价,从而强化部门的团队合作意识,同时强化部门经理的管理责任、创新意识和危机观念,提高其业务管理能力和水平。
第十五条对象
部门经理工作述职与评价制度所涉及的对象为公司各部
门经理。
未设经理的部门其工作述职与评价由部门副经理或代行部门经理职责的人员承担。
第十六条考核时段
部门绩效考核原则上每月进行一次,季度与年终进行汇总并同时对该考核期内阶段性关键业绩指标的达成进行考核。
第十七条部门考核程序
1、部门经理作为部门负责人进行述职,在每月度(季、年)最后一个工作日前,就下月(季、年)的部门工作职责、主要业绩目标、工作任务和实现业绩目标的主要对策,向公司做出承诺。
在每(年)季度考核期初,就当季(年)需达成的关键业绩指标进行确定。
2、部门经理与主管副总进行直接的沟通,就上述内容进行评议、建议和审定。
3、当述职者与主管副总对此达成共识、并经总裁审核后,将确认的内容填入《部门月度绩效目标表》、《部门月度关键业绩指标表》;《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》;《部门年度绩效目标表》、《部门年度关键业绩指标表》。
4、当述职者与主管副总对表中的有关项目达不成共识时,总裁有最终决定权。
5、部门经理在每月度(季、年)最后一个工作日,将《部门月度绩效目标表》、《部门月度关键业绩指标表》;《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》;《部门年度绩效目标表》、《部门年度关键业绩指标表》交人力资源部存档。
6、业绩目标完成期间,述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化,对确定的工作目标进行阶段性调整,经主管副总确认后,记入"有关说明"栏。
7、在各考核期末述职前,述职者将工作目标完成情况记入《部门月度绩效评价表》,《部门季度绩效评价表》或《部门年度绩效评价表》
8、每月(季、年)月初的1-3日,部门经理对部门月度(季、年)绩效目标完成情况进行述职;
9、考核委员会对各部门业绩进行评议,并作出各部门考核等级、部门经理考核等级以及各部门员工考核等级分布比例人数。
第十八条述职与评价表
《部门工作述职与评价表》是部门绩效考核运作的载体与工具,其主要项目的内容为:
1、主要职责
是指为了完成公司下达到本部门的工作目标,部门作为一个整体应承担的直接或间接责任,包括管理责任和业务责任。
2、主要绩效目标
主要绩效目标是部门根据公司总体发展目标做出的承诺。它由部门经理与员工进行沟通,并经述职者和主管副总直接沟通确认,最终作为部门的工作目标与考评依据。
"具体量化目标"项的填写应是直接体现部门价值的数量目标,如销售利润、销售成本、销售收入及其增长率、职责完成承诺等。
"管理改进目标"项的填写应以本部门在强化业务管理方面的非量化目标为主。主要包括组织氛围、队伍建设、制度建设和流程建设等方面。
3、具体对策
部门就完成上述目标拟采取的主要措施与对策。
4、资源与配合
为实现上述目标需要公司及相关部门提供的资源、条件与配合。
5、目标确认
是部门经理代表部门与主管副总就目标的合理性达成的共识,以及双方的签名。
第十九条述职与评价会
述职与评价会由总裁主持,必要时述职者的直接下属可列席会议。先由部门经理报告工作目标完成情况,然后由考核委员会提出考评意见,由主管副总对所辖部门打分,最终由考核委员会复核审定,并确定部门绩效等级。
第二十条部门绩效等级
评价等级的确定标准是绩效目标与实际完成情况的对比。
评价等级共分三等,即:
1.得分≥90分以上,评价等级为A。
2.得分≥80分以上,评价等级为B。
3.得分≥70分以上,评价等级为C。
第二十一条部门绩效结果的季度与年度汇总
在每个考核季度和年度期末,由考核委员会根据该部门季度或年度关键业绩指标达成情况以及人力资源部统计的《部门季(年)度考核汇总表》,确定该部门绩效等级。
第二十二条考核结果应用
1.考核委员会根据部门考核结果,确定该部门内员工考核各档次人数。
2.述职者的评价等级主要反映的是部门的业绩,而不是对其个人的绩效评价,因此,它与述职者个人的薪酬等级晋升(降)不直接挂钩,但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案,作为职务晋升(降)、职务调动的参考依据。
3.部门考核结果将作为部门经理绩效考核的重要组成部分。
第三章个体绩效考核
第二十三条目的
个体绩效考核是公司绩效考核的主体部分,其目的是对个体在考核期间的工作过程和工作业绩做出全面的综合评价。
第二十四条考核体系
个体绩效考核由月度考核、季度考核和年度考核构成。
月度考核主要考核当月工作完成的质、量、效率及在工作过程中的工作态度;季度考核包括当季工作整体绩效和工作态度的考核汇总;年度考核内容包括全年工作绩效、工作态度考核的汇总及在当年工作过程中工作能力的提升。
第二十五条考核者
部门内员工考核由部门经理负责,副总负责考核结果的审核;部门经理级人员由主管副总负责,总裁负责考核结果的审核。
第二十六条考核结果
个体考核结果首先表现为考核分数,而后由考核者按绩效考核得分高低排序。
第二十七条考核档次确定
1.个体考核的最终结果表现为考核档次。
2.个体月度、季度绩效考核档次在全公司范围内实行强制分布:
A占10%
B占20%
C占50%
D占15%
E占5%
超过这一分布档次的绩效考核结果将不为本制度所承认。
3.考核委员会根据按上述比例所限定的公司各级总人数和各部门绩效考核情况,确定各部门内各档次人数;各主管副总根据考核委员会下达的所管辖部门的各考核档次人数,首先确定部门经理的考核档次,再将剩余各档次人数下达给各部门经理,由部门经理根据部门内各等级人数和员工绩效考核排序,确定员工的考核档次。
4.个体年度考核档次比例根据其所在部门年度考核档次确定,具体如
下:
部门年度绩效考核档次分布比例(%)
部门年度考核结果ABCDE
A203030155
B1020402010
C510452515
各主管副总根据考核委员会下达的所管辖部门的各考核档次人数,首先确定部门经理的考核档次,再将剩余各档次人数下达给各部门经理,由部门经理根据部门内各等级人数和员工绩效考核排序,确定员工的考核档次。
对于各部门产生的档次人数争议和人数少于6人的部门,由考核委员会根据全公司强制分布人数情况和部门考核结果,确定部门内各档次人数。
第二十八条月度考核流程
1.月度考核成绩由两项分数构成:
月度绩效考核得分=工作绩效×权重+工作态度×权重
2.在制定每月的考核指标前,考核者须先与被考核者就本考核期内的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通,并填写《双向沟通记录表》。
3.由考核者填写《员工月度绩效考核表》,并于上月的最后一个工作日前报人力资源部备案。
4.在考核期内,考核者有责任和义务通过例会、谈话等方式对被考核者的工作计划完成情况进行即时的指导与监控。
5.每月月初,考核者依据《员工月度绩效考核表》考核被考核者工作计划的完成情况,根据各项工作完成质量和权重确定考核得分;并根据本期的考核结果,对被考核者的工作改进要求、努力方向等,填入"工作期望"栏。
6.考核者就考核结果签名后,将考核表交上级领导审核确认,上级领导签名后,由考核者就考核结果和工作期望与被考核者进行沟通,被考核者签名确认。
7.考核者根据考核委员会或主管副总下达的各部门内当月各等级人数和被考核者的考核得分,确定被考核者当月的考核等级,报上级领导签字确认后,于次月5日前报人力资源部备案,由人力资源部进行当月绩效奖金的核算。
8.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档,并计算员工月度奖金与工资,报计划财务部。
第二十九条季度考核流程
1.季度考核成绩由两项分数构成:
季度绩效考核得分=(各月绩效考核得分之和÷3)×权重
工作态度得分=(各项工作态度考核要素得分之和÷3)×权重
2.考核者就考核结果签名后,将考核表交上级领导审核确认,上级领导签署意见及签名后,由考核者就考核结果与被考核者进行沟通,被考核者签名确认。
3.由考核者填写《季度绩效目标考核表》,并于上季的最后一个工作日前报人力资源部备案。
4.考核者根据考核委员会或副总下达的各部门内当季各等级人数和被考核者的考核得分,确定被考核者当季的考核等级,报上级领导签名确认后于季末次月的5日前报人力资源部备案,由人力资源部进行当季绩效奖金的核算。
5.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档,并计算员工月度奖金与工资,报计划财务部。
第三十条年度考核流程
1.年度绩效考核汇总是将个体当年绩效考核的结果加以总结,并对其全年的工作态度、工作能力进行评价,确定其本年度的绩效考核结果,从而为本年度的工资等级晋升(降)和年终奖金的确定提供直接的依据。
2.年度考核成绩由三项分数构成:
年度绩效考核得分=(各季度综合绩效考核得分之和÷4)×权重
工作态度得分=(各季度工作态度得分之和÷4)×权重
能力得分=各项工作能力考核要素得分之和×权重
3.考核者在每个考核年度结束的次年一月,对被考核者进行年度绩效和工作态度平均分计算、并对其在上一年度中的工作能力进行评价,按不同职系填写《年度考核量表》。
4.考核者就考核结果签名后,将考核表交上级领导审核确认,上级领导签署意见及签名后,由考核者就考核结果与被考核者进行沟通,被考核者签名确认。
6.考核者根据考核委员会或主管副总下达的各部门内当年各等级人数和被考核者的考核得分,确定被考核者当年的考核等级,报上级领导签名确认后报人力资源部备案,由人力资源部进行当年绩效奖金的核算。
6.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档。
第三十一条结果运用
个体的绩效考核结果主要运用于以下几个方面:
1.作为工资等级晋升(降)和绩效奖金发放的直接依据,与薪酬制度接轨。
2.记入人事档案,作为确定职等晋升、职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据;具体执行办法见各相关规定。
3.年度绩效考核结果为"E"的员工,除采取降低其薪酬等级外,还可以采取调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等
处理。
第三十二条销售主管、置业顾问的考核
具体考核办法按销售人员考核制度执行
第三十三条副总、总裁助理、三总师的考核
副总(包括各总师)的考核由总裁确认,具体办法另行制定。
第六章其他
第三十四条附则
1.本制度由人力资源部负责解释。
2.本制度的未尽事宜经授权后,由人力资源部补充。
3.本制度的最终决定、修改和废除权属公司总裁。
4.分(子)公司根据本制度制定实施细则,报公司人力资源部备案。
5.本制度的试行时间为2012年4月1日。
篇2:绩效考核管理办法
一、总则
(1)为准确,客观地评价员工工作绩效,激励员工,同时为员工的薪酬、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据,特制订本规定。
(2)绩效考核的原则:岗位适用的原则、便于操作的原则、分层级考核的原则。
(3)本规定适用车队所有员工(队长除外)。
(4)绩效考核工作由队长负责组织实施,分管队长负责具体执行,经营副队长负责监督检查绩效考核工作的执行。
二、员工绩效考核级别划分
(1)队长负责考核书记、副队长、技术员;副队长负责考核分管班组长,班长负责考核员工。
三、基本工资与绩效工资的比例
(2)正式工:7:3
(3)劳务工:7:3
四、月度绩效考核
(1)正式工绩效考核。
(2)劳务工绩效考核。
(3)普通员工绩效考核。
(4)绩效考核表使用说明:
1)月度绩效考核总分为100分。
2)月度绩效考核由考核人做出评定,并上交分管队长审核,最后由分管队长上交队长审核批准,交经营副队长收集汇总。
3)凡是有行政检查记录2次以上和过失单的人员,在检查记录得分栏中只能按最低一档得分。
4)每月3日前由各负责人组织考核完毕将考核结果公示并上交经营副队长,经营副队长及时汇总保管兑现。
5)考核人依据考核表的考核项目对被考核员工进行考核,根据被考核人员对每一项的完成情况进行打分,并对员工的出色表现或重大失误给予简要说明。
篇3:管业公司分配方案与绩效考核
某管业公司分配方案与绩效考核
(一)分配方案
1、分配原则
按照多劳多得的分配原则,月基本工资与出勤天数挂沟,每月按26天考核。绩效工资与月绩效分数挂钩,绩效考核主要评价日常做市场、做营销、做品牌、做管理、做服务的情况;提成与回款业绩挂钩;团队年奖金与省区全年计划的落实以及市场管理水平挂钩。
2、收入分配办法
(1)收入的组成
月工资+绩效工资+提成+团队年奖金
(2)月工资、绩效工资、年奖金的分类标准:
大区副总年计划指标月工资绩效工资销售提成比例年奖金
2000万0.5%80000
省区经理年计划指标月工资绩效工资销售提成比例团队年奖金
一档600万以上%40000
业务经理月工资绩效工资销售提成比例
一档200万%
(3)考核发放办法
①月工资考核发放办法
月工资与当月出勤天数挂钩,每月按28天计算。出勤天数达到28天发全额工资,缺勤则按月基本工资÷28天×缺勤天数扣减相应工资。
②绩效工资发放办法
绩效工资与绩效考核分数挂钩:月绩效评分90分及以上,发全额绩效工资,月绩效评分90分以下,按月绩效考核分的百分比发工资。
③提成考核发放办法
奖金按月销售收入比例计提,省区经理按季度发放销售提成,业务经理按月度发放销售提成;大区副总和省总对区域月度收入的划分必须坚持公平,公开,公正的原则,事后报公司财务部备案。按产品类别,市场领域,地区状况分别如下:
华北大区:
省区经理为销售收入的1%
业务经理为销售收入的2%
注:
A.提成与未达账挂钩考核。
B营销人员年终指标完成率按全年累计指标考核。
④年奖金考核发放办法
A.营销大区副总年奖金兑现办法:提成按完成总金额发放,完成全年收入计划,发足额奖金;年计划完成60%及以上的,年奖金按完成比例予以兑现;年计划指标完成率未达到50%,无年奖金。
B.团队年奖金的兑现办法:以省区为单位,完成年收入计划,发足额资金;年计划完成60%及以上的,年奖金按完成比例予以兑现;年计划指标完成未达到50%,无团队年奖金。团队年奖金重在鼓励团队整体的协作能力,奖金为区域团队共同分享,由省区经理配合大区副总进行分配。
C.副总年奖金与团队年奖金的发放除满足上述条件外,还应该符合公司财务对于营销费用的控制比例,管理区年销售毛利率为负数者,年奖金一票否决
(二)绩效考核
1、考核标准
收入指标完成情况,绿化工程实施情况,重点客户培养情况。"五做"落实情况等(详见月绩效考核表),绩效考核分数与当月绩效工资挂钩。
(1)大区副总与省区经理考核内容
A、队伍建设目标完成情况,占30%;
包括:队伍成长合格率是否达80%。市场人才布局情况人才培养的管理方法与手段等
B、收入指标及其他经济指标完成情况,占40%
包括:销售收入,人均收入,费用率和利润率指标完成情况。
C、市场"五做"完成情况,占30%;
做营销:市场规划情况,价格体系和渠道政策,分销和工程策划方案情况。
做市场:竞争对手分析,"绿化工程"落实及培养优势大客户的情况等。
做服务:售后服务体系建立,营销人员培训合格率,经销商培训合格率及工程安装规范率情况等。
做管理:工程报务情况,合同规范情况,财务制度执行情况等。
做传播:企业形象统一,规范情况,广告费用支出执行情况,传播方案的制定执行情况等。
2、考核程序
在三级管理体系中各级打分,大区副总对省区经理考核,省区经理对业务经理考核,考核分数统一由驻外会计汇总,并于每月3号之前上交市场服务部。各级管理人员要在次月将绩效考评详情发于被考评人员,考评分数要体现公正、实事求是的原则。
(备注:报销标准细则、工资与绩效的发放细则由财务部门制定相关文字性说明)