酒店采购绩效评估细则
酒店公司采购的绩效评估
一.采购绩效评估的基本看法
(一)采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。
(二)采购绩效评估的基本原则有三:
第一评估必须持续进行,要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效,自然能够致力于绩效之提升。
第二须以酒店整体目标的观点,来进行绩效评估。
第三采购作业的绩效,会受到各种外来因素所左右。评估时,不但要衡量绩效,也要检讨各种外来因素所产生的影响。
(三)评估时,可以使用过去的绩效为尺度,也可以预算作为评估的基础。更可以与其他酒店的采购绩效比较的方式,来进行评估。
二.采购绩效评估的目的
许多酒店与机构,到现在仍然把采购人员看做"行政人员",对他们的工作绩效还是以"工作品质"、"工作能力"、"工作知识"、"工作量"、"合作"、"勤勉"等一般性的项目来考核,使采购人员的专业功能与绩效,未受到应有的尊重与公正的评量。实际上,若能对采购工作做好绩效评估,通常可以达到下列的目的:
(一)确保采购目标之实现
各酒店的采购目标互有不同,例如政府采购的采购单位偏重"防弊",采购作业以"如期"、"如质"、"如量"为目标。而民营酒店的采购单位则注重"兴利",采购工作除了维持正常的产销活动外,非常注重产销成本的降低。因此,各酒店可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估,并督促它的实现。
(二)提供改进绩效之依据
绩效评估制度,可以提供客观的标准,来衡量采购目标是否达成,也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估,有助于指陈采购作业的缺失所在,而据以拟订改善措施,而收到"检讨过去、策励将来"之效。
(三)作为个人或部门奖惩之参考
良好的绩效评估方法,能将采购部门的绩效,独立于其他部门而凸显出来,并反映采购人员的个人表现,作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估,达成公正的奖惩,当能鼓舞采购人员择善固执,而使整个部门发挥合作效能。
(四)协助人员甑选与训练
根据绩效评估之结果,可针对现有采购人员工作能力之缺陷,拟订改进的计划,例如安排参加专业性的教育训练;若发现整个部门缺乏某种特殊人才,则可另行由酒店内部甑选或向外界招募,例如成本分析员或机械制图人员等。
(五)促进部门关系
采购部门之绩效,受其他部门能否配合的影响至巨。故采购部门之职责是否明确,表单、流程是否简单、合理,付款条件及交货方式是否符合酒店的管理制度,各部门之目标是否一致等等,均可透过绩效评估而予以判定,并可以改善部门间的合作关系,增进酒店整体的运作效率。
(六)提高人员的士气
有效且公平的绩效评估制度,将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估,将与业务人员或财务人员同样,对酒店的利润贡献有客观的衡量尺度,成为受到肯定的工作伙伴,对其士气之提升大有帮助。
三.采购绩效评估制度的成功条件
(一)公开化--酒店应以公正无私的立场,来制定采购绩效评估制度,绝不能使绩效评估制度成为采购部门本位主义的产物。
(二)必须切实符合酒店的特性
(三)评估的目的必须明确化
四.采购绩效评估的指标
采购人员在其工作职责上,必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务,因此,其绩效评估自应以此"5适"为中心,并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。
(一)品质绩效
采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时,为酒店所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;后者则是交货后,在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。
1.进货验收指标=合格(或拒收)数量/检验数量
(二)数量绩效
当采购人员为争取数量折扣,以达到降低价格的目的时,却可能导致存货过多,甚至发生呆货、滞销的情况。
1.费用指标
现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。
2.呆货、滞销处理损失指标
处理呆货、滞销的收入与其取得成本的差额。
存货积压利息的费用愈大,呆货、滞销品处理的损失愈高,显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效,有时受到酒店营业状况、商品管理绩效或投机采购之影响,故并不一定完全归咎采购人员。
(三)时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率,及对于供应商交货时间的控制。延迟交货,固然可能形成缺货现象,但是提早交货,也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
1.紧急采购费用指标
紧急运输方式的费用与正常运输方式的差额。
2.断货损失指标
断货期间作业人员薪资损失。
事实上,除了前述指标所显示的直接费用或损失外,尚有许多间接的损失。
(四)价格绩效
价格绩效是酒店最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标,可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。
采购价差的指标,通常有下列几种:
1.实际价格与标准成本的差额。
2.实际价格与过去移动平均价格的差额。
3.比较使用时的价格和采购时之价格的差额。
4.将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相
互比较。
(五)采购效率(活动)指标
下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中,各项活动的水准或效率。
1.采购金额
2.采购金额占销货收入的百分比
3.订购单的件数
4.采购人员的人数
5.采购部门的费用
6.新厂商开发个数
7.采购完成率
8.错误采购次数
9.订单处理的时间
由采购活动水准上升或下降,我们不难了解采购人员工作的压力与能力;这对于改善或调整采购部门之组织与人员,将有很大的参考价值。
兹就6、7、8项之"新厂商开发个数"、"采购完成率"及"
错误采购次数",说明如下:
●新厂商开发个数
为使供应来源充裕,对单一来源的商品,通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数,此一绩效指标,亦可以单一来源商品,占所有A类商品的比率来衡量。
●采购完成率
此为衡量采购人员努力办案的绩效。
完成率指标=本月累计完成件数/本月累计请购件数
完成件数有两种计算标准,第一种标准是,由采购人员签发订购单即算,另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。
不过,采购人员若为提高完成率,使议价流于形式,则将得不偿失;
●错误采购次数
系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数,应要求将至零。
五.绩效评估的标准
有了绩效评估的指标之后,必须考虑依据何种标准,作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下:
(一)已往绩效
选择酒店以往的绩效,作为评估目前绩效的基础,是相当正确、有效的做法。但酒店采购部门,无论组织、职掌或人员等,均应没有重大变动的情况下,才适合使用此项标准。
(二)预算或标注绩效
若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大,则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定,有下列三种原则:
1.固定的标准
标准一旦建立,则不再更动。
2.理想的标准
系指在完美的工作条件下,应有的绩效。
3.可达成的标准
在现况下,应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。
(三)同业平均绩效
若其它同业酒店在采购组织、职责及人员等方面,均与酒店相似,则可与其绩效比较,以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别酒店之绩效资料不可得,则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
(四)目标绩效
预算或标准绩效系代表在现况下,"应该"可以达成的工作绩效;而目标绩效则是在现况下,非经过一番特别的努力,否则无法完成的较高境界。目标绩效代表酒店管理当局,对工作人员追求最佳绩效的"期望值"。
六.绩效评估的人员与方式
(一)评估人员
1.采购部门主管
由于采购主管对管辖之采购人员最为熟悉,且所有工作任务之指派,或工作绩效之良窳,均在其直接督促之下,因此,由采购主管负责评估,可注意人员的个别表现,并兼收监督与训练的效果。
2.会计部门或财务部门
采购金额占酒店总支出的比例甚高,采购成本之撙节,对于酒店利润的贡献至巨;尤其在经济不景气时,对资金周转的的影响亦大。会计部门或财务部门不但掌握酒店产销成本数据,对资金的取得与付出亦做全盘管制,故对采购部门的工作绩效,可以参与评估。
3.门店或销售部门
若采购项目的品质及数量,对酒店的最终产出影响重大时,有时可由门店或销售部门人员评估采购部门的绩效。
4.供应商
有些酒店透过正式或非正式管道,向供应商探询其对于采购部门或人员的意见,以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5.外界的专家或管理顾问
为避免酒店各部门之间的本位主义或门户之见,可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问,针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效,作客观的分析与建议。
(二)评估方式
采购人员工作绩效的评估方式,可分为定期方式及不定期方式。定期的评估系配合酒店年度人事考核制度进行,有时难免落入俗套。一般而言,以"人"的表现,如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容,对采购人员的激励及工作绩效之提升,并无太大作用。若能以目标管理的方式,即从各种工作绩效指标当中,选择当年度重要性比较高的项目3~7个订为目标,年终按实际达成程度加以考核,则必能提升个人或部门的采购绩效;并且因为摒除了"人"的抽象因素,以"事"的具体成就为考核重点,也比较客观、公正。
至于不定期的绩效评估,系以专案方式进行。例如酒店要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到,即评估实际的成果是否高于或低于10%,并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气,有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式,特别使用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。
篇2:D公司绩效评估管理制度
F公司绩效评估管理制度
1、绩效评估的目的
1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;
1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;
1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足,督促员工以积极的心态进行学习,提升工作绩效,达到五目看五标、五业显五效的目的。
2、绩效评估的原则:
以客观事实为基础,以公司各项规章制度为依据,做到公正、公平、公开。
3、绩效评估管理组织:绩效评估委员会
3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构,下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组,由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。
3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:
3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。
3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京**、安捷宜、总部仓库人员
的绩效评估工作。
3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位,负责各分公司的绩效评估工作。
4、绩效评估的方法:
4.1个体评估方法:
日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。
4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象,依照OA上日志日记的评估指标和标杆,按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。
4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象,依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)
4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象,依照各部门月工作评估指标和标杆,由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作,各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会,由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。
4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件,日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的,由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励,并由总经理签发相关处理通知的评估方法。
4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆,对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)
4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆,对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)
4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆,对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)
5、绩效评估的阶段性和层次性
5.1阶段性:
第一阶段:效能阶段,指标要简单、浅显,标准可以低,主要注重日志日记有没有及时提交,会不会写;
第二阶段:效果阶段,要求能否把自己的工作描述清楚,准确反映当天的工作与流程,反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;
第三阶段:效率阶段,通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等,市场部通过日志日记可以看到市场机会,财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效,物流部可以看到流程,日记描述的是一个一个流程和流程的对接,信息部可以看到相关的数据。
第四阶段:效益阶段,给公司创造了多少效益,这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高,就等于人力资本的增值。
第五阶段:效法阶段,该阶段为绩效评估的最高阶段,以不变应万变,得心应手的使用各项管理工具。
5.2层次性
绩效评估作业层面为服务意识评估,作业就是日清日结,内部服务分公司评操作,总部评是否完整表达,外部服务关健看客户满意度。
绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日,不断提高,流程描述是否清楚,能否通过日记反映出他的工作流程,这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。
绩效评估职业层面为职业道德评估,职业就是专业的组合,职业经理人的工作就是资源最优化的配置,发挥最大的效用、创造更大的利益,人事运用是否最优化,关健的指标就是成本。
绩效评估学业层面为学习态度评估,学业就是能不断地学习,主要是介入学习型组织范畴,其量化指标是资本增值,包括人力资本的增值,要求产出大于投入,资本与成本都是付出费用,区别是"五效"的增减,就是打造资本运营的六要素。
绩效评估事业层面为思维模式评估,事业是我们的最高境界,在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了时间、人力成本,是否增值,转化为了何种资本,体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。
6、绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)
被评估者在OA上
写好日志日记
据评估指标和标杆进行自评
上午11点之前在OA上提交好日志日记
二次评估者及时进行二次评估
三次评估者及时进行三次评估
专业评估小组从OA上倒出日志日记评分统计结果
月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估,并把评估结果以文字形式报评估委员会
关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会,以备月底汇总统计
绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档,并由人力资源部核算工资,经总经理签发当月绩效工资
各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对,并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批
7、绩效评估具体制度
7.1日志日记的评估制度
7.1.1日志日记完整性,总分10分:
7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交,迟交2小时以内的扣1-4分,迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;
7.1.1.2日志日记相关内容填写完整,日志内容缺一项扣1分,缺日记内容者扣5-10分;
7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上,每少20个字扣1分;
7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限,扣完即止。
7.1.2工作专业性,总分15分:
要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况,流程要清晰,反应不清或没有反应的,扣2-10分;
7.1.3工作及时性,总分15分:
要求当天各项工作按规定时间完成,否则扣2-10分;
7.1.4工作真实性,总分15分:
要求日志日记真实记录工作情况,如有不真实的扣5-15分;
7.1.5工作饱和度,总分15分:
要求在规定工作时间内完成规定的工作量,否则依情况扣2-10分;
7.1.6工作执行力,总分10分:
要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况,否则依情况扣2-10分;
7.1.7学习力,总分10分:
按要求学习总部的文件、通知、培训资料,并反映学习的体会,否则依情况扣2-10分;
7.1.8异常状况,总分10分:
要求将各方面的异常状况及时反映,否则扣2-10分。
7.2月绩效评估制度
7.2.1分公司月绩效制度
7.2.1.1人力部分
1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作,否则分公司负责人扣2-5分,人力部人员扣1-3分;
2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作,否则扣当事人1-5分。
7.2.1.2财务部分
1)财务报表:要求及时准确上报,否则扣财务人员1-5分;
2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部,否则扣财务人员1-3分;
3)费用审核:要求在执行过程中,严格按照财务制度执行,否则扣财务人员1-5分;
4)资金要求保证账实相符,对固定资产、低值易耗品的监督管理无误,否则扣1-5分;
7.2.1.3物流部分
1)流程:违反物流操作流程的,每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报,否则视情况扣当事人1--5分;
3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报,否则扣分公司负责人3分;
4)投诉:当月如有投诉,视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%,否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;
6)售后机退总部,缺配件或鉴定单或配件不匹配者,一次扣分公司负责人和相关责任人2分;
7)丢货一次,视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。
8)货物跟踪和发错货,由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者,一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;
7.2.1.4信息部分
1)信息系统维护良好,对信息系统出现的问题能够及时反馈,否则投诉1次扣1-2分;
2)信息档案保存完好,上报准确及时,否则扣1-3分;
3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作,否则扣1-3分;
4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。
7.2.1.5市场部分
1)市场调研,要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整,否则扣1-5分;
2)市场工作,要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作,否则每次扣1-5分;
3)市场开发,要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容,否则每次扣1-5分;
7.2.2总部部门月绩效评估制度
7.2.2.1人力资源部
1)工作流程,必须按照本部门一切流程进行具体工作,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复,否则一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.2财务部
1)财务数据必需完整准确,各种报表及时,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下员工一次扣1-3分;
2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时,必需8小时内做出回复,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
4)保证各项资金的安全,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
5)保证各项往来资金的回笼和清理,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.3物流部
1)按时完成领导交办的任务,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)由于工作指导失误导致问题的出现,经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
4)对内对外报表及时准确,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.2.2.4信息部
1)计算机及网络设备维护良好,保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常,对信息系统出现的问题能够及时处理,否则投诉相关人员1次扣1-5分;
2)对OA系统使用方面出现的问题,及时给予反馈,否则投诉相关人员一次扣1-3分;
3)完整保存全公司信息档案,否则扣1-5分;
4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。
7.2.2.5市场部
1)市场调研,要求客户拜访资料全面及时详细完整,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
2)市场工作,要求市场部及时完成领导布置的工作,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;
7.3关键事件法评估制度
月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件,由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理,每次奖罚绩效总分3-30分。
7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)
7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)
7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)
7.7对评估人的考评制度
7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;
7.7.2评估要及时,二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完,三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完,如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会,并事后出具文字说明;
7.7.3如果评估扣分,必须写明扣分的理由和改进意见;
7.7.4该扣分而没有扣,不该扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要对评估者进行绩效处罚;
7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行,通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查,并把情况以书面形式反应到专业评估小组,通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估,每次扣2-5分。
8、绩效工资
8.1月绩效总分计算方法:
月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;
8.2月绩效工资=月工资总额/100*当月月绩效总分。
9、绩效反馈
9.1日志日记的评估反馈在OA上,要求各被评估者及时上OA去查看,并及时发现问题,改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;
9.2所有**员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法,请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉,由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。
10、其它
10.1每月优秀员工评比
10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工,奖励月绩效总分5分;
10.1.2评比方法,每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会,通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定,并书面通报。
10.2评估结果的应用
公司所有员工分成A、B、C三组,具体细分如下:
A组:中高层管理人员,包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;
B组:基层管理人员,包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;
C组:公司普通员工,包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。
根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。
A组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人,处罚本组排名最后一名),给予降职或降薪,并留用察看三个月处理;
B组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算),给予降职或降薪,并留用察看一个月处理;
C组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者,给予降薪,并留用察看一个月处理。
具体的降职、降薪及察看期限到期后的处理办法由绩效评估委员会讨论决定,并按总经理审核签发的相关处罚或调整通知执行!