工程成本管理制度（3）

工程项目成本管理制度(三)

项目负责人具体负责工程的成本管理工作。

1、对外经济往来管理制度

为加强项目对外经济往来一体化,避免出现不必要的经济纠纷,特制定本制度。

1)对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。

2)需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天(设备提前70天)将材料名称、市场参考价、生产厂家(原则上不少于3家)和联系方式报至预算部门,预算部门按统一格式拟定报价单,经预算部门负责人签发后发出。

3)项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕,经项目负责人签认后直接报送监理单位。

4)项目有关经济往来的发文,由预算室牵头拟定,经项目负责人签认并发出。

5)项目工程款由项目负责人负责催款,财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取,并办理工程款往来手续。

6)项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。

7)对外发出的相关经济性函文、报价资料,原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务,由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。

8)任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文,否则,因此造成的经济损失由责任人承担。

2、变更洽商管理制度

为了提高项目经济观念,保证工程质量,实现产品的可追溯性和工程创优计划,特制定项目办理签收变更洽商办法,各专业人员参照执行。

1)有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性,决定签收和拒收。

2)由业主方(含设计院)发送的文件、应认真阅读领会后再签收,确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解,据理力争。

3)属我方发送的文件,发送前须经预算部门审核,以便于经济洽商的索赔,如因技术人员未给预算部门审核,造成对经济洽商不利或无法索赔时,要追究承办人责任。

4)当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理,施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改,并向业主方(含设计院)呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。

5)变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响,以便与公司的经济效益挂钩。

6)所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位,不得延误,如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。

7)变更洽商资料发送后,有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者,由经办人提请项目部追究其责任。

8)能给项目带来一定收益的合理化变更建议,项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励,反之将追究有关人员的责任。

9)工程人员在自行认定原设计确需更改,而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工,否则,所发生的工料费由派工人承担,并处以500元以上罚款。

10)技术人员在洽商未办的情况下,不得向工程部门和施工队下发技术交底,凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失,由责任人承担。

11)凡因业主(含设计)原因造成的变更延误等应索赔事项,项目负责人应及时办理索赔确认单,应办未办者,每次处以200元以上罚款。

12)与施工条件有关的应索赔事项,由项目负责人负责办理索赔确认单,应办未办现象一经发现,每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。

13)所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。

任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为,任何人不得擅自行动。

3、成本控制制度

1)工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

2)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。

3)采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。

(1)在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

(2)在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

(3)在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

4)采取经济措施控制项目成本,此项工作由项目负责人负责。

(1)抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

(2)以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目部验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由

应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

5)材料费成本支出控制:

(1)材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

(2)材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。

(3)做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

6)工费成本支出控制:

(1)工费采用平米包干(或定额工日)形式:项目同劳务队签订劳务分包合同时,应以北京市劳动定额为依据,签订平米包干合同,以完成的建筑平米数量结算工费,一般不存在杂工费用支出(杂工费用由分包队伍自己承担)。

(2)特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字(或同意后补签),派工单必须在派工任务发生一周内,交公司预算部门。

(3)每月工费结算时,须由项目负责人、专业负责人,对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

4、各种费用结算管理制度

1)劳务、分包费用结算

(1)劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算;分包费用一般根据施工进度分段结算;

(2)劳务费用结算须具备以下条件:

a)经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单;

b)经项目负责人和公司经理签认的派工单;(要求杂工在合同范围内合理签认,对不合理杂工预处算室有权扣除)

c)以上资料签字不全,均视为无效。

(3)以上资料,项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。

(4)预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核,审核结果的解释由预算部门负责。

(5)在具备上述资料后,预算部门进行如下结算工作:

a)审核项目部提供的工程数据的合理性;

b)审核零星用工的合理性;

c)计算工程量;

d)按合同要求和公司规定结算已完工程量;

e)预算经理对结算数额进行审核确认;

f)上报公司财务部门,财务部门进行成本核算。

(6)结算单经财务部门审核后,可申请支付部分劳务分包款,根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度,具体程序如下:

a)项目负责人填写支付劳务费申请单;

b)经预算部门、公司经理审批;

c)财务室审核无误后到公司财务部领取支票;

d)劳务、分包队伍法人代表或委托人(须有法人委托书)到项目财务室领取支票。

5、材料成本核算制度

1)材料成本核算是指以实物量为基础,借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果,主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点,它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。

2)材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面,侧重于量差的核算。

6、成本档案管理制度

1)成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。

2)内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料,均需分类别分别装盒整理,每盒内均需附有目录作为结算资料存档。

3)成本经理负责成本内业资料管理工作。

篇2:酒店康乐中心成本管理制度

酒店康乐中心成本管理制度

1、部门实行成本费用管理责任制,部门经理应对本部门的成本费用负责。

2、成本费用是指在经营管理活动中发生的各项成本与费用,应做好营业成本和费用的预测,并与各项营收、经营毛利率相衔接。

3、经营预算中的成本费用控制,应落实到各部位,并与考核和奖惩挂钩。各部位要对员工进行教育,使每个员工明确成本费用控制目标,不断提高员工的成本核算意识;同时要结合日常的经营活动经常检查成本费用执行情况,严格控制在计划范围内的正常开支。

4、结合部门经济活动分析,对月度、季度的成本费用进行分析,及时发现影响成本费用的各项因素和在成本管理上的薄弱环节,研究和提出改进措施和方法,进一步探索降低成本费用的途径,保证计划目标的全面实现。

篇3:工厂生产成本管理制度

某工厂生产成本管理制度

第1章总则

第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化,特制定生产成本管理制度。

第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。

第3条责任。

1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。

2.生产部负责控制生产的成本。

第2章成本定额管理

第4条制定成本定额。

1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。

2.财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。

第5条成本定额修改。

生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订,并通知财务部门调整成本计划。

第6条制订成本计划

1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间,各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。

2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。

第3章生产成本控制

第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解,分解为各个生产成本控制指标,并落实到具体的人员。

第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况,是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源,其内容包括以下几个方面。

1.生产任务通知单。

(1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单,统一下达连续编号的生产任务通知单。

(2)车间根据生产任务通知单安排生产。

2.领料单。

(1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料,有消耗定额的按照定额发料,没有消耗定额的按合理需要发料,剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。

(2)车间工段应授权指定人员领料,同时填写领料单(一式三份),领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额,并由保管员和领料人员签字。

3.中间产品转移单。

(1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录,是期末盘点及会计核算的依据。

(2)产品投产后必须填写中间产品转移单,并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。

(3)产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字,同时应及时填写产品生产台账。

4.工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录,是会计核算、成本计划制订的基础资料,生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料,为准确核算、控制工时提供依据。

5.入库单。产品完工经检验合格后,应及时根据其用途办理产品入库手续,其中产成品入产成品库、半成品入中间料库或下道工序领用,同时开具产品入库单,由缴送部门和接收部门签字。

6.盘点表。

(1)原材料盘点表:年末由仓储部统一组织对库存材料进行盘点,并编制年度材料盘点表,对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。车间接到受托加工材料,应单独堆放,并单独设账保管,月末对受托加工产品要单独编制盘点表。

(2)在产品盘点表。

①在产品盘点表是工厂在产品实地盘点的原始记录。每月末由质量管理部、生产安全部、财务部组成盘点小组对各车间在产品进行盘点,盘点应在不影响正常生产的情况下进行。

②对于可以在现场计量的产品,当场计量登记;对于需要折算的产品,由检验人员根据定额折算;对于生产线上不能取出观察的产品(如正在烧结的产品),可以根据物料转移卡登记盘点数量。

③盘点结束后由检验部门编制在产品盘点表,报送生产、财务、检验三部门。对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。

④对于生产线上结存的废品、不合格品应在盘点表上注明,受托加工在产品和材料一样应单独编制盘点表。

第9条生产成本记录。生产管理部应每天收集生产记录并不定期地进行检查,确保生产记录的准确性。

第10条生产成本分析与差异分析。生产管理部在每月末应根据生产记录计算分析月生产实际成本与成本定额的差异,具体处理方法如下所示。

1.月生产实际成本高于成本定额时,召开生产会议,分析查找原因,制定相应的对策。

2.月生产实际成本低于成本定额时,要分析查找原因,若无弄虚作假的情况并且产品符合要求,应召开会议,对相关人员给予奖励,并推广借阅成本的办法。

第11条生产成本定额的改进

生产实际成本与定额成本的比较应是一个循环的过程,即生产部应每月进行分析、改进,确保生产实际成本始终不高于定额成本。

第4章生产成本核算与分析

第12条成本核算内容。

1.原材料的归集与分配。

2.辅助材料。

3.燃料及动力。

4.工资及福利费。

5.制造费用,包括以下内容。

(1)工资及福利费,指车间管理人员、辅助工人的工资和按规定计入成本的各种工资性津贴以及按规定提取的职工福利费。

(2)折旧费,指车间的各项固定资产,按规定计提的基本折旧费。

(3)修理费,指车间所用的固定资产,包括年度大修、年检大修理费用和发生的中小修理费。车间使用的低值易耗品的修理费也包括在本项目内。

(4)办公费,指车间为管理工作支付的印刷、办公用品等费用。

(5)水电费,指车间用水和照明用电的费用。

(6)机物料消耗,指车间为进行生产和维护生产设备、环境等所消耗的各种一般材料。

(7)低值易耗品摊销,指车间所使用的低值易耗品的摊销费。

(8)劳动保护费,指车间发放劳保用品或实施安全措施所发生的费用。

(9)其他,指不能列入以上各项目的各种车间经费。其中较大的费用支出,应在本项目下增列"其中×××"项目单独反映。

第13条成本费用分配基础。

1.财务部根据材料库领料单分配各车间材料费用。

2.财务部根据实际

发放工资表分配各车间工资费用。

3.福利费按工资的14%提取。

4.财务部根据产量、计划成本分配各车间氮气、蒸汽费用。

5.财务部根据各车间相互提供劳务结算单下达机加、模具、化验、运输等费用。

6.财务部根据生产管理部提供的水电费用分配表,分摊全工厂的水电费用。

7.财务部根据固定资产使用年限按分类直线折旧法,分配各车间折旧费用,残值率控制在3%。

第14条生产成本核算。财务部应在月、季、年底根据生产成本的实际发生值进行核算,将核算的结果进行生产成本分析。

第15条成本分析的依据。成本分析所依据的资料主要包括以下三类。

1.当月(季、年)度的成本报表资料。

2.上年度同期资料。

3.产品成本计划。

第16条成本分析对象。

1.基本生产车间成本分析。每月(季、年)末主管会计根据车间成本资料,对当月(季、年)成本计划完成情况进行分析,主要内容包括消耗定额执行情况分析和费用完成情况分析。

(1)消耗定额执行情况:将当月(季、年)定额消耗与计划、上年实际平均,同行业先进水平进行比较,分析定额消耗的计划完成情况,对于完成情况比较好的指标应及时总结经验,对于完成情况不好的指标进行分析,查明原因。属于车间自身原因的,应找出对策进行改进;属于定额本身的原因,应及时通知生产部门修订定额消耗指标。

(2)费用完成情况:主要将各月费用发生额与计划和上年实际平均进行相对数、绝对数比较,找出波动较大的指标并查明其原因。

2.辅助部门成本分析

(1)各辅助生产部门应根据自身的特点,定期对成本进行分析。有消耗定额的,与定额进行对比;没有定额的,可根据历史加工同类产品的料、工、费的组成情况进行对比。

(2)对于经常发生项目应及时补充制订成本计划,对于当月发生的新项目,应及时、准确核定费用发生额。

第17条成本分析报告。每月(季、年)末财务部根据分析资料编写成本分析报告,通报给与生产成本管理相关的各个部门,以便各部门全面了解工厂成本运行状况。

第18条调整成本控制计划方案。生产部等相关部门根据财务部通告的成本分析报告对没有达标的项目进行调整,进而调整各自的成本控制计划与方案,保证各项成本控制指标的完成。

第5章生产成本考核

第19条生产成本考核的周期。工厂企业管理办公室将在每年的月末、季末、年末对主要生产部门及辅助生产部门的生产成本控制进行考核。

第20条生产成本考核的内容。

1.成本目标、成本计划完成情况。

2.成本绩效定期考核和评价。

第21条生产考核的依据。

1.成本计划。每年生产部、财务部根据工厂的经营目标,将利润指标分解到各个部门,制订各部门的成本费用计划。成本费用计划一般一年修订一次,如果出现材料价格、生产工艺发生重大变化的情况,应及时修改成本计划。

2.考核资料。考核资料主要包括由财务部提供的经财务部审核的会计核算资料、成本费用报表、客观调整因素等。工厂根据考核资料(制定当月的奖惩制度)对各车间、部门进行考核。

第22条生产成本考核的方式。

1.工厂根据部门特点以及对工厂总体成本费用的影响程度,制定不同的成本考核方式。

2.对基本生产车间采用成本考核,对辅助生产部门采用内部利润考核,对工厂直属部门采用费用考核。

第23条生产成本考核的结果应用。对生产成本的控制考核的结果将与各部门人员的绩效奖金直接挂钩,同时也是各部门相关人员晋升、评级的主要依据。

第6章附则

第24条本办法由企业管理办公室制定,解释权归企业管理办公室所有。

第25条本办法自颁布之日起执行。