销售管理制度含薪酬HR猫猫
HR人力资源薪酬管理
销售薪酬管理制度
销售薪酬管理制度
HR人力资源薪酬管理
为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现“按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下：
一、销售公司的新建及工作范围：
1．现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司：1）在公司工作时间二年以上。2）年销售额达到1200万元及以上（含1200万）；2．行业中的销售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部，销售任务与操作方式同上。
2．同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。
3．原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时，原销售区域和相关项目转由原公司跟进，需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。
4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分部在区域范围内进行市场开拓与销售。
1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。
2、基本工资：参照郑州市职工平均生活水平。
3、岗位工资:总经理从正式任命之日执行年薪，其它人员自接到第一单合同执行转正岗位工资。
4、效益浮动：根据任务完成情况考核发放。
5、考核工资：根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。
6、工龄工资：当年工作不足半年的不记发工龄工资，满半年的第二年记发工龄工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。
7、车辆补贴：根据任务完成情况考核发放。
(二)销售总经理及销售人员薪酬核算
1.工资结构：
主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、考核工资以及工龄工资，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两部分。
2.销售提成：
A、销售总监
1、销售总监提成按公司营业额的3%提取；
2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位进行计算。
B、销售总经理
1、销售公司营业额算销售总经理业绩，执行年薪浮动工资，按照目标责任书签订条款考核发放。
2、无销售人员区域销售总经理完成的项目，需要公司协助参与的销售总经理提取合同总额的0.3%,公司提取0.7%，不需要公司协助独立完成的项目，销售总经理提取合同总额的0.4%，公司提
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取0.6%。（有销售人员参与则不执行本条例）
3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进行计算。
C、销售精英、人员
1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取1%，智能开关按公司定价3.98万销售的按照3%提取提成，低于定价销售的按2%提取提成。
2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。
3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。
4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位进行计算。
(三)、薪资发放
1、销售总经理薪资发放办法：
1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。
2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核执行。
2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底薪中代扣统
一交纳。
2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资；
2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇算。
2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。
2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤执行考勤制度，请假每天扣除100元。
2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除部分薪资。
2、销售员薪资发放办法：
1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。
1.2、因工作需要调换岗位人员，试用期一个月执行原工资待遇。
1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月薪中代扣统一交纳。
1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。
1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月10日前发放。
1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户当月随基本工资一起发放。（计算公式：当月签收合同总额÷月任务×效益浮动）。例：销售经理月工资=月合同额÷月任务（1200/1000）万×效益浮动（1100）
1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。
此制度
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销
售
管
理
制
度
销售管理制度
为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现“按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下：
一、销售管理
1、销售任务、范围：
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2、销售价格：
2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。
2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。
3、销售项目管理：
3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记，由公司统一安排调度，未登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。
3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。
3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。
4、销售业务费用管理
4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，业务费用总开支不得超出销售额的0.4%，销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向销售副总、销售部总监申请同意，总经理批准后方可使用业务费。
4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。
5、售后服务：
5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话，应让客户出具一份书面通知单，如果客户因为种种原因无法出具，那么销售人员可代为填写，并交客服人员，客服人员接到通知后写出书面通知，通知质检部安排售后服务人员。
5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主，易损件应遵照以旧换新原则，新品发出后，该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时，报部门主管批准后可以就地销毁，但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。
5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间的关系。
6、货款回收：
6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，每份合同需让客户付给公司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款；资金回收均由销售部销售当事人负责，货款需在货物发出一年内全部收回，如招标单位另有规定时，按招投标合同执行。
6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收率达100%；当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。
6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成，但可作为该销售人员的销售业绩。
6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款，由销售总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。
7、出差期间管理
7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。销售人员出差1个月内，公司不再给销售人员邮寄任何物品（招标工作所需物品、客户要求及其他特殊情况除外）。若销售人员需要公司邮寄物品，所需邮资从销售人员当月工资中扣除。
7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六通过电子邮件或传真形式发给客服人员，由客服人员核实销售人员上周工作完成情况，填写销售人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。
7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运作状况，形
篇2:石油销售公司薪酬管理办法
石油销售公司薪酬管理暂行办法
第一章总则
第一条为明确石油销售公司(以下简称"公司")内部分配的价值导向,建立统一规范的薪酬体系,有效激励员工绩效贡献,提升员工个人素质和能力,支持公司的运营和发展,结合公司实际,特制定本办法。
第二条基本原则
(一)以岗定级,以级定薪:固定薪酬定位基于职等,职级基于职等,以基于岗位价值的职等架构为基础进行薪酬设计。
(二)控制总额,拉开差距:根据集团公司薪酬总额要求,确定公司薪酬总额、不同岗位类型决定不同的薪酬水平。
(三)鼓励绩效,提升效率:通过绩效考核结果拉开差距、绩效工资发放和调薪基于绩效评价结果、向优秀绩效、关键岗位进行薪酬倾斜。
(四)平稳过渡,持续发展:设置合理的过渡方案、调薪后总成本可控,保持未来薪酬调整的空间。
第三条本办法适用于公司所有员工。
第二章薪酬组织管理
第四条公司薪酬领导小组是薪酬管理工作的决策机构,其职责是批准公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬标准,指导和监督公司日常薪酬管理工作。
第五条综合办公室是薪酬管理实施部门,其职责是拟定薪酬福利方案,具体组织公司日常薪酬管理工作。
第三章薪酬结构
第六条薪酬序列
公司的薪酬体系分为管理类、技术管理类和后勤服务类三个序列,管理类薪酬标准设十二个层级(见后附件1、附件2),技术管理类薪酬标准设十一个层级(见后附件3),后勤服务类薪酬标准设五个层级(见后附件4),每个层级设十二个档级。
公司管理类岗位薪酬标准采用第一至第十二层级,技术管理类岗位薪酬标准采用第二至第四层级,后勤服务类岗位薪酬标准采用第二至第五层级。
管理类岗位、技术管理类岗位、后勤服务类岗位薪酬层级适用标准详见附件5、6、7。
第七条薪酬结构
公司统一实行岗位、绩效工资制,员工的薪酬由固定工资、津补贴、绩效工资三部分构成。
第八条固定工资
固定工资包括岗位工资和工龄工资。
(一)岗位工资:根据员工所在岗位类别和所对应的层级及档级确定工资标准。
(二)工龄工资:按员工工龄计算,即工龄工资=工龄工资标准×工龄。工龄工资标准:
1、10年之内(不含10年):20元/年;
2、10-20年:25元/年;
3、21年及以上:30元/年。
第九条津补贴
津补贴包括管理津贴、专业技能津贴、防暑降温费和取暖费等。
(一)管理津贴:适用于管理类岗位,根据员工的工作区域确定。
(二)专业技能津贴:适用于技术管理类岗位,津贴标准:
1、高级:100元/月;
2、中级:50元/月;
3、初级:20元/月。
专业技能津贴享有标准根据产品经销公司相关规定执行。
(三)福利费按国家规定从工资总额中计提,其发放和列支范围执行公司福利费管理办法。
第十条绩效工资
绩效工资包括月绩效和年终绩效,绩效工资的标准和比例根据员工的岗位类别和层级来确定。具体如下:
(一)年终绩效
各岗位层级年终绩效比例统一为年工资总额的10%。
(二)月绩效工资
1、部门经理、副经理
部门经理、副经理月绩效工资与岗位工资比例为5:5。
2、一般员工
一般员工月绩效工资与岗位工资比例为4:6。一般员工不包括销售岗位员工和派遣员工。
3、销售岗位员工
销售岗位员工月绩效(量效)工资与岗位工资比例为5:5。
4、派遣员工
派遣员工月绩效工资与岗位工资比例为3:7。
绩效工资具体执行办法详见公司绩效考核管理办法,并以绩效考核管理办法为最终依据。
(四)专业技术人员绩效工资
公司实施岗位序列与专业技术序列的双通道绩效工资制,聘任专业技术职称的员工,适用于以下标准:
职称专业技能绩效工资基数
正高级部门正职绩效工资的55%
高级部门副职绩效工资的55%
中级主管基准档
初级助理主管基准档
专业技术人员绩效工资计算方法:
专业技术人员绩效工资=专业技能绩效工资基数×岗位层级绩效工资占比
岗位序列绩效工资与专业技术人员绩效工资采用就高原则。
第十一条总经理特别奖
公司设总经理特别奖,主要用于对特殊项目作出重大贡献的员工进行奖励及公司年度考核结果优秀的不超过30%比例的员工进行调薪(详见附件8)。计提比例、具体奖项设立与发放金额由产品经销公司薪酬委员会根据公司效益、绩效表现、特殊事件、管理需求等要素商议决定。
第十二条其它奖项
各种单项奖按照集团公司相关规定执行。
第四章新员工定薪
第十三条新入职员定薪方法如下:
(一)管理类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(二)技术类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(三)后勤服务类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(四)具有博士学历的新入职员工从高级主办基准档定薪。
第十四条司机岗位定薪,根据产品经销公司司机定岗标准,公司司机岗位定薪在操作工七档。
第十五条集团公司内部调入人员,参照新员工定薪办法执行或公司相关决议实施。
第十六条集团公司外部调入人员,统一实行6个月试用期,试用期岗位工资按80%支付,绩效工资考核兑现,津补贴享有相应待遇。
第五章套改办法
第十七条工资套改根据现有员工上年度工资收入就近就高套入相应层级的工资标准,津补贴和工龄工资按新标准套改。
第十八条员工岗位或薪酬层级发生变动,根据以下情况进行调整:
(一)岗位类别调整,根据原工资水平就近就高套入新岗位所属类别的对应层级;
(二)薪酬降级,直接套入低层级的同档级;
(三)薪酬晋级,直接套入基准档,如原工资水平高于基准档则就近就高套入高层级的相应档位;
(四)在同一层级中进行岗位调整,工资水平保持不变。
第十九条工资套改后,原岗技工资作为档案工资保留,并根据集团公司调整而调整,计入档案,不作为实际薪资调整依据。
第二十条公司考核调薪根据绩效考核结果进行调整,在公司工作满一年以上且绩效考核成绩优秀者可晋升一档工资,晋升人员比例不得超过员工总数的30%;已在最高档级者将不予调薪。
第二十一条工资普调根据集团公司相关规定执行。
第六章薪酬支付
第二十二条员工工资(包括岗位工资、绩效工资、津补贴)实行月薪制,应在月内以法定货币(人民币)按时支付,若遇付薪日为休假日时,则提前至最近工作日支付。
第二十三条员工工资收入为税前收入,公司将按国家规定代扣代缴个人所得税;五险一金、企业年金等应由个人承担的部分,由公司从员工工资中代扣代缴。
第二十四条员工入职、离职当月的工资,根据公司工资支付管理办法执行。
第二十五条员工年绩效工资支付时间为次年,以法定货币(人民币)支付,新入职员工按实际出勤月数折算。
第二十六条各类节假日、请休假及加班工资支付根据集团公司或公司相关规定执行。
第二十七条外派人员薪酬支付根据公司相关规定执行。
第七章附则
第二十八条本办法由综合办公室负责解释。
第二十九条本办法从20**年1月1日起开始执行。
篇3:销售人员薪酬激励设计模式
销售人员薪酬激励的设计模式
薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作,“薪情”会影响“心情”,它的好坏直接影响员工的效率,而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位,它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中,销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外,销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面,这些误区突出表现在以下几个方面:
销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合,这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成,销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场,提升销量,往往不顾自身实际情况,以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是,企业往往没有对薪酬总量进行测算,以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时,能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本,销售费用所占比例居高不下,失去整个薪酬调整的坚实基础。
销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里,一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有产出与之匹配,否则就不符合成本效益性原则,对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此,企业在以高价引进销售精英后,因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益,这些薪酬激励投入就是无效投入,不具有成本效益性。
没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的,但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算,这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助(贴)、津贴等,如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。
在销售人员的薪酬激励构成上,有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式,不管是高层还是中基层仍是采用月薪制,除此之外,其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来,固定化与缺乏弹性是企业的通病。
销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节,失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策,为避免调薪所带来的风险(经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等)干脆不调整薪酬,造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资,调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下,多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。
奖金固定化,变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员,往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额,由于一直以来都有年终奖,销售人员已将年终奖作为收入的一部分,认为是理所应当。但是,企业经营又存在不确定性,当经营状况不佳时,就陷入了两难境地。发吧,没赚到钱,发奖金就等于额外增加企业负担;为避免销售人员薪酬设计中的失误,企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模,企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式,以期达到理想效果。
下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式,可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式:
甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业,企业的规模较小,整个销售队伍主要以企业销售员为主体,尚无设立驻外分支机构,品牌与销售渠道都尚处于建设状态,企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品,为渠道建设提供良好的市场条件。因此,该企业为迅速打开市场,采用了人员促销的方式,快速发展各类代销客户,并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。
表一:甲企业业务人员薪酬体系。
职位基本薪酬奖金说明
业务经理3000超过目标销售额*5%目标销售额即为当月的基础薪,销量达不到目标销售额的,只发基本薪酬,奖金额超过基薪时只发奖金。
业务员2000超过目标销售额*5%目标销售额即为当月的基础薪,销量达不到目标销售额的,只发基本薪酬,奖金额超过基薪时只发奖金。
乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业,主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具,其产品在市场上有一定的品牌优势,销售模式采用代理制。总部成立销售部,统揽国内的销售业务,并基本以各行政区划设立销售大区,大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处,办事处分管若干省份的业务,办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表,这些业务代表的主要工作是拜访客户,配合客户开展推广活动,传递企业的销售政策与市场信息,沟通信息,增进了解。由此可见,该企业的销售人员主要是推广人员,因此,在薪酬结构上采用“高奖金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此稳定营销人员队伍,使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。
表二:乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制,以下是其薪资结构:
职位基本薪酬年终绩效奖金薪酬构成
销售部经理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月发放l年终绩效奖金:年终发放,并与年终绩效挂钩。
销售大区经理年薪*60%年薪*40%
办事处主任年薪*70%年薪*30%
表三:乙企业业务主办、业务代表实行月薪制,以下是其薪资结构:
职位月基本薪酬季度绩效奖金薪酬构成
业务主办85%15%l基本薪。每月发放l季度绩效奖金:每季发放,并与季度销售目标挂钩。
业务代表90%10%
丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业,白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”,品牌价值经权威机构评估高达百亿元,名列全国最有价值品牌之列,20**年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络,并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面,高层实行“基本薪资+年终收益”,其中,年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。
表四:丙企业销售人员薪酬结构表。
职位基本薪酬年终绩效工资(奖金)效益分
红超额奖金股票收益薪酬构成
营销总监年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放l基本薪酬。按月发放。l年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l效益分红。与团队绩效挂钩,年终发放。l超额奖金。按比例对超额部分提成,年终发放。l服票收益。超额部发以流通股发放。(高层才有)
营销经理年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂挂钩按比例对超额部分提成收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放
驻外销售经理年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成无
销售人员月薪与个人绩效挂钩与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成无
由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来,甲企业产品刚刚上市,产品没有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低奖金/提成”的模式,因为这个时候,产品销售风险性很高,销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报,因此,这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念,使企业快速成长与发展,激励销售人员与企业共同成长与发展。然而,经过一段时期的努力,产品得到了客户的认可,逐渐在市场上打开了销路,销售的风险程度逐渐降低,销售额处于增加时期,这时,企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮动部分,即奖金或提成部分,以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额,增加销售额。乙企业的薪酬模式即是这种情况。最后随着产品达到成熟期,产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时,就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式,丙企业就是这种情况。
综述,销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展,在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案,要综合各种激励手段,而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合,也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。