ghhh项目成本管理手册汇编
目录
前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本管理运行程序
１．２项目成本管理责任保证体系
１．３成本管理职责
１．４成本管理基础工作
１．５成本管理工作的考核
２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序
２．２项目预算制造成本的编制
２．３项目预算制造成本的调整
附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22
３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原则
３．２制造成本实施计划
３．３成本核算流程
３．４项目各系统业务员岗位职责
３．５成本核算的范围
３．６成本核算模式
附表：
1.项目制造成本实施计划(一～三)
2.项目成本报告(一～四)
４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包括的内容和控制的意义
４．２现场经费的核定原则
４．３项目经理部现场经费的控制
附表：项目管理费用（间接费用）计划表
５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围
５．２项目财产管理职责
５．３项目财产的使用
５．４项目财产的转移
５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2
６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分
６．２资金回收及收入计划
６．３资金使用计划及其控制调整
６．４垫资控制程序
７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成
７．２质量成本管理职责
７．３质量成本管理流程
７．４质量成本的分析
７．５质量成本的控制
附件１－５
前言：
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他
们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！
由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。
《项目成本管理手册》编委会
一九九七年七月
１、项目成本管理程序
１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。
２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。
要求合约部：
１、参与投标期间工作，组织分承包方招
标，选择出最具实力、社会成本价最
合理的分承包方。
２、逐步建立与完善社会成本资料库。１.１、项目成本管理运行程序
投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）
３、工程部提出项目合同工期内的定员人数
４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步
意见。５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、
工程协力公司、项目经理参加共同研究确
定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合
同交底。投标、工程、质保、技术发展、
资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。
１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；
b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；
c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；
d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及
安
全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标
准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会
出现的各种风险，以确保我方的利益.工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。
１、项目预算制造成本实施计划
总额要小于预算制造成本总额。
２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。
３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。
分项工程分包标底要小于预算制造成本价。
编制项目预算制造成本实施计划
上报公司财务部、合约部审批。
发标
由合约部编制合约标底
合约部在投标期间就要选择好分承
包方，供投标报价之需要，中标后
再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。
分析
合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况
研讨对分承包方报价的压价策咯
议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议
标，提出压价及各种条件，压对
方接受。评审
合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。
3).签约
在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。
期间成本分析与考核
１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间
执行情况。
２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针
目标的考核。(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核
详《工程项目管理责任目
实施阶段控制
１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。
３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。
４、项目经理部及时收回工程预付
阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本
期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本
期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本
１、经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。
２、成本对比：
1)期间实际成本与阶段实施计划2)期间实际成本与预算制造成本
１、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司
1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。
2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：
1)负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。
2)审定项目期间预算制造成本.
３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计竣工清算项目配合公司审计室负责，并提出审计报告
(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部
１.２、项目成本管理责任保证体系
公司总经济师
公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。
程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。
物资公司对所采购材料比质比价。
项目策划经理
１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况。
３、协助项目做好成本管理工作
项目竣工兑现奖励
项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。
公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》
１.３成本管理职责：
公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。１.３.１公司总部：１.３.１.１总经济师
1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体
项目区域责任工程师
是区域范围内成本管理直接责任者
专业监理工程师
是专业范围内成本管理责任者
项目经理
是项目成本管理及经营效益第一责任者
项目合同经理现场经理
项目总（主任）工程师
主动配合合同经理做好成本管理工作
主动配合合同经理做好成本管理工作
１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。
系，保证项目预算制造成本的实现。
2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。
3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。
１.３.１.２项目策划经理：
1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；
2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；
3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；
4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；
１.３.１.３公司总部职能部门
1)投标部
a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；
c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；
2)、合约部
a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；
b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；
c、负责编制项目预算制造成本；
d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；
e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）
f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；
g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；
h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；
i、对分承包方结算的审批；
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；
k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）
L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；
m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；
n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；
o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；
p、协助项目经理部对业主进行索赔。
３）财务部
a、参与核定项目预算制造成本；
b、参与分包合同的审定；
c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；
d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；
e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；
f、对违反成本开支范围的费用有否决权；
g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；
h、负责组织项目竣工清算工作;
i、负责项目成本考核；
J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。
４）工程技术部
a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；
b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；
c、监督项目工期执行情况；
d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。
５）质保部
a、监督项目质量目标与计划的执行；
b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
６）资产部：
a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）
b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
７）资金部：
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；
b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、
总会计及总经理参考。
c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。
８）技术发展部：
a、提出项目投标方案；
b、负责编制施工工艺标准、制定工法；
c、负责引进新技术、新材料、新工艺；
９）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。
１.３.２物资公司
１.３.２.１采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现；
１.３.２.２协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。
１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。
１.３.２.４定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。
１.３.３项目经理部
１.３.３.１项目经理
1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；
2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；
4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。
１.３.３.２合同经理
1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；
2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；
3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据；
4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；
5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；
6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；
7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；
8)、建立完整的合同台帐资料。
１.３.３.３总(主任)工程师
!)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；
3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；
4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；
5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；
6)、协助合同经理做好成本管理工作。
１.３.３.４现场经理
1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、施工过程中严格控制工期计划；
3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；
4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；
5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部
１.４成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
１.５成本管理工作考核
１.５.１公司对公司责任者及责任部门的考核
１.５.１.１考核责任分工
１.５.１.２考核
Ａ类：１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；
２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）
Ｂ类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；
１.５.２公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
１.５.３项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核
项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
２、项目预算制造成本编制细则
２.１程序：
报价交底
1.投标部及
技术发展部负责
1.报价交底书(资料一)
2.工程中标通知书(资料二)
3.分部位的工程量表(表一)（共8张分表）
4.业主确认的工程量清单(表二)
或工程概算书（含材料分析）（表三）
5.工程中标技术方案(资料三)
6.工程材料及专项工程询价单(表四)
7.收益率预测表(表五)
确定项目预算制造成本率
1.合约部提出项目预算
制造成本初步意见
2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见(资料四)
用初步意见
3.公司总经济师(重大项目
总经理参与)主持,
牵头,
造成本率。
编制项目预算制造成本
1.合约部负责
2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)
3.)(表七)
4.(表八)
5.
6.
信息表九)
(表十)
(表十一)
:资料二、表一、表二、
按部位按时间
分部工程预算年度项目预算
制造成本实施计划制造成本实施计划项目经理部项目经理部
编制编制
分部工程实际季度项目预算
制造成本汇集制造成本实施计划项目经理部项目经理部
负责负责
制造成本实施计划、季末项目实际
实际成本对比分析制造成本汇集项目经理部项目经理部
分析并报公司负责
合约部、财务部分析报告
季度、年度成本实施计划、
实际成本对比分析
竣工成本分析
项目经理部
项目经理部分析并报公司分析报告
分析并报公司分析合约部、财务部
合约部、财务部报告
审计室
预算制造成本调整
合约部负责：
1.项目经理部填写
调整报告
2.合约部依据以收
定支原则进行调整项目预算制造成本划分与编制阶段
结束
注一：项目制造成本分析内容：
1.项目预算制造成本情况
2.成本实施计划的执行情况
3.盈亏情况
4.成本控制工作的得失
5.单项盈亏分析
(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析
(2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析
(3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析
(4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。
6.成本分析报告评价结论意见
注二:
1.报价交底于中标后一周内完成；
2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；
２.２项目预算制造成本的编制
２.２.１基本概念
２.２.１.１项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。
２.２.１.２根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。
２.２.１.３按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。
２.２.１.４工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。
２.２.２项目预算制造成本的编制原则
２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。
２.２.２.２项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。
２.２.２.３项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。
２.２.２.４项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。
２.２.２.５项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。
２.２.２.６同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。
２.２.２.７以收定支原则
1)项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。
2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。
２.２.３项目预算制造成本的各项费用及取费标准
２.２.３.１直接费类
1)国内工程
按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。
2)三资工程
按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。
3)国际报价
按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。
２.２.３.２开办费类
1)国内工程和三资工程
指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。
a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；
b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70％（包括分包），公司统筹使用30％；
c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控
制其总量，不得突破。
2)国际报价工程
不超过报价的开办费用。
２.２.３.３包干费
用于以下几种情况：
1)零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；
2)零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；
3)调价系数包不住的价格上涨；
4)报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；
凡报价中超过3％的按直接费的3％进入制造成本，不超过3％的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。
２.２.３.４措施性费用
如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。
２.２.３.５风险系数
三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。
２.２.３.６工期奖和质量奖
不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。
２.２.３.７报价和谈判所产生的经营性效益
由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。
２.２.３.８签证和索赔签证费用
1)签证
凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；
2)索赔签证
除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。
２.２.３.９总包服务费分配
总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经
理部提供服务而应收取的费用。
1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费）60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；
2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费）的4～6％留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价（不含设备费）的1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；
3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10％留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2％作为总包服务费；
4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的10％留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2％作为总包服务费；
5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。
6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护(指通用的、一般的安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。
２.２.３.１０机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。
２.２.３.１１材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理如果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。
结算价＝［预算（参考）供应价＋运费］×1.015＋市场供应价－预算（参考）供应价２.２.３.１２临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。
２.２.４项目预算制造成本核定的原则
业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包
谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。
２.２.５项目制造成本实施计划
编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出；年度成本计划在前一年12月5日提出;季度成本计划在上季的最后一个月15日提出；每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部备查。
２.３项目预算制造成本的调整
２.３.１项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。
２.３.２属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅度。
２.３.３对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调整项目制造成本。
附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２
３、项目成本核算细则
３.１成本核算原则
实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。
３.２制造成本实施计划
制造成本实施计划
由合约部编制，项目协助
项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定
由物资公司向项目提供分供方合同的复印件
实施计划编制依据
公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划
公司核定的现场经费分供方合同
实施计划编制要求
按部位、按会计核算期
按不同分包形式
由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制
期间收入的确定
项目
依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部
合约部
负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部
将内行委收单及制造成本收入报表返给项目
财务部
将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。
2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。
3.京外项目上交期间费用
成本分析
期间成本分析竣工成本分析
项目经理部负责编制并报合约部、财务部
项目经理部定期召开成本分析会按部位编制阶段制造
成本预算收入与实际
成本的对比分析
按季度编制制造成本
预算收入与实际成本
的对比分析
1分析成本盈亏原因
2制订下一步控制措
施
3写出成本分析报告
并上报合约部、财务部
项目经理部编
制分析报告
合约部会同财
务、工程部审计
室评价报
1成本盈亏分析
(分单项与专题)
2成本实施计划执
行情况
3成本控制工作的
得失
进行下一分部或季度的分析
成本考核成本考核的依据
公司合约部下达给项目的预算
制造成本
项目预算制造成本实施计划(全
部、年度、季度)
经合约部审核的制造成本收入报表
公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核
竣工清算
合约部按竣工决算报量核对项目制造成本
财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差
合约部：审定分包决算书
财务部：按项目建立竣工成本台帐
物资公司协助
工程部提出临建处理方案
资产部协助
财务部：代项目清理各项未完债
权、债务
审计室：负责项目竣工审计，审计
报告交公司主管领导、合
约部、财务部
1.竣工决算
项目负责与业主核对决算并编制决算报量
项目编制竣工成本表
2.成本决算
项目审核分包决算书
3.预提工程保修费
项目成本员按规定比例提取进成本
4.资产清理
1)物资材料
2)现场临建
3)各种资产(如:办公用品)
5.各项债权、债务的清偿
项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料
成本核算报告
期间成本核算报告竣工成本核算报告
项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部按部位、按时间
编制实际成本核
算报告
报告数据必须与
财务成本帐相符
项目经理部负责
编制并报告公司
合约部、财务部
报告数据必须
与财务成本帐
相符
３.４项目各系统业务员岗位职责
３.４.１商务人员
３.４.１.１具体负责编制项目预算制造成本实施计划
1)编制大分包的直接费成本计划
2)编制劳务分包的直接费成本
３.４.１.２负责分包成本的分析
1)分包合同履约分析
2)零星用工分析
３.４.１.３建立各种基础台帐
1)概（预）算、决算台帐
2)分包合同结算台帐
3)零星用工台帐
4)索赔与分包返索赔台帐
３.４.１.４负责提供项目成本有关资料
1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析
2)协助材料人员进行材料定额量分析
3)提供质量成本资料
３.４.２材料人员
３.４.２.１参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划
1)编制劳务分包材料消耗计划
2)编制技术措施采用材料的计划
3)编制劳务分包的材料计划
３.４.２.２负责劳务分包材料成本分析
３.４.２.３建立各种基础台帐
1)材料收、发台帐
2)甲供料台帐
3)分包耗料台帐
4)架模租赁使用台帐
３.４.２.４负责提供项目成本有关资料
1)提供分包材料消耗节超资料
2)提供质量成本资料
３.４.３工程技术人员
３.４.３.１参与编制项目施工方案成本实施计划
1)编制劳务分包机械台班计划
2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划
３.４.３.２负责机械费、其它直接费成本分析
３.４.３.３负责编制相关费用计划
1)架模方案
2)冬雨季施工方案
3)技术措施费计划
4)临建方案
３.４.３.４负责提供项目成本有关资料
３.４.４质量、安全责任人员
３.４.４.１建立各种基础台帐
1)质量成本统计台帐
2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐
３.４.４.２进行质量成本分析
３.４.５成本员
３.４.５.１负责编制项目成本实施计划
1)具体负责编制,现场经费开支计划
2)消费基金计划的编制
3)资金计划的编制
4)项目制造成本实施计划的汇总
３.４.５.２严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支３.４.５.３负责专项成本费用的分析
1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析
2)工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析
3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告
３.４.５.４建立各种基础台帐
1)工程款回收台帐
2)分包款（内、外）支付台帐
3)业务招待费台帐
4)消费基金台帐
３.４.５.５提供项目成本有关资料
1)分包款支付情况
2)质量成本汇总
３.４.６资产管理人员
３.４.６.１负责建立项目资产台帐及使用台帐
３.４.６.２定期负责资产台帐与财务帐的核对
３.４.６.３项目解体后负责资产的清理
上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。
３.５成本核算的范围
３.５.１公司级项目（含京外项目）核算项目的全部制造成本费用。
３.５.２工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。
３.６成本核算模式
３.６.１各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。
３.６.２公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。
３.６.３项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。
３.６.４总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。
３.６.５京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。
３.６.６各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。
附：１、项目制造成本实施计划（一～三）
２、项目成本报告（一～四）
４、项目现场经费管理细则
４.１现场经费包括的内容和控制的意义
４.１.１现场经费的内容
项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言的，直接成本包括专项分包成本、人、材、机、其他直接费等），是指项目经理部在组织施工的过程中管理方面所发生的全部费用，包括：
４.１.１.１经理部工作人员工资、奖金及按规定提取的工资附加费。
４.１.１.２经理部行政管理用资产摊销、修理费及物料消耗费用。
４.１.１.３经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动保护费、业务招待费、利息等其它费用。
４.１.２控制现场经费的意义
现场经费虽然只是项目的间接成本，但费用开支直接影响项目的成本盈亏，同时影响企业的经济效益，所以严格控制现场经费支出是非常必要的。
４.２现场经费的核定原则
４.２.１公司根据项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费计划，按年度核定项目的现场经费开支额度和有关控制指标。控制指标主要有：业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实行计划管理，阶段考核。
４.２.２项目经理部按照公司核定的额度，根据项目的实际情况，按照现场经费的子目和控制指标编制月度现场经费的开支计划，上报公司财务部，财务部进行费用控制，并据以考核。
项目经理部按月根据实际发生额与月度控制计划进行对比，对超支的费用要找出原因，制订相应的整改措施，以保证总体开支控制在总额限度之内。
４.２.３项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进行方针目标考核。
４.３项目经理部现场经费的控制
４.３.１工作人员工资及附加费
４.３.１.１经理部的人员配备严格控制在公司定员以内,一人多岗,精减高效,以压缩工作
人员的费用开支。
４.３.１.２员工薪金的发放执行公司的消费基金管理制度，发放额度严格控制在公司核定的总额之内，不允许项目以各种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。
４.３.２利息支出
４.３.２.１制定资金回收计划与措施，加强资金回收的力度，设专人负责资金的回收，对拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施，以减少贷款利息的发生。
４.３.２.２若项目资金回收不到位，备料款和进度款资金利息由项目承担。
４.３.２.３分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进度款，以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息的增加。
４.３.２.４项目资金的存款利息收入冲减费用。
４.３.３工具用具使用费
在满足公司CI形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地计划配备租赁办公设备和办公用具，减少行政备品的开支费用。
４.３.４办公费
４.３.４.１对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统计发放，并定期公布，加强消耗的管理。
４.３.４.２项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置，办公电话严格控制非公应用，个人话费和BP机服务费按公司规定标准报销或补贴。
４.３.５差旅费用
４.３.５.１汽车按公司规定实行租赁制度，控制公车私用。
４.３.５.２严格控制各项汽车费用（包括小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费用）。
４.３.５.３出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属紧张的，对需要乘座出租车的费用视情况进行包干使用，严禁私事打车现象的发生。
４.３.５.４待条件成熟将实行项目汽车（交通费）补贴。
４.３.５.５出差费用－－京外项目严格执行公司出差管理及费用规定。
４.３.６业务招待费
４.３.６.１业务招待费控制在限额指标之内。
４.３.６.２项目经理要严格把关，执行一支笔制度，所有对外招待费用要事先经得项目经理同意，并对每次事项要有限额限制。
４.３.６.３外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批。
４.３.７项目的劳保用品、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用，严格执行公司的有关规定，不得超标准发放和超范围开支。
４.３.８活动经费
４.３.８.１严格执行公司限额。
４.３.８.２项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况，举办活动时，均应按照项目年初的计划，首先进行费用预测，控制使用。
４.３.９项目发生的其它费用，如住房公积金、独生子女费等严格按国家有关费用标准控制开支。
附：项目管理费用（间接费用）计划表
５、项目财产管理细则
５.１项目财产管理范围
本细则所指的财产是：为满足生产经营活动必须具备的，使用周期较长、能周转使用的设施、行政办公用品等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、传真、通讯器材；计算机及周边设备；办公家具，文具办公用品；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资公司管理的材料及模板分公司管理的周转材料。
５.２项目财产管理职责
５.２.１公司职能部门：
５.２.１.１工程技术部：负责临时设施方案的审批。
５.２.１.２经理办公室：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.３信息室：负责计算机及周边设备购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.４宣传部：负责照像及宣传器材使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.５资产管理部：负责资产的核对管理工作。竣工清算期转移的协调工作。
５.２.１.６合约部：负责组织审定财产租赁单价，制定标准合同文本。
５２２公司专业分公司：
５.２.２.１制品厂：负责提供租赁使用的盒子房、电箱、大门、标牌等。
５.２.２.２钢结构分公司：负责提供租赁使用的集装箱式盒子房。
５.２.２.３服务中心：负责提供需用的办公家具、文具办公用品、食堂用具等。
５.２.３项目经理部：
５.２.３.１项目经理：根据项目实际情况，公司CI工作要求，在保证制造成本落实的前提下，组织领导与策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项目财产的完整、完好。
５.２.３.２项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐的管理与监督工作。定期（按季、年度）与分管财产的责任人员核对帐物，保证财产管理工作处于受控状态。项目竣工清算财产时，保证帐物清楚。跨年度的项目第二年初要报上年的资产盘点表给资产管理部备案。
５.２.３.３项目材料员：负责对项目使用的盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进行登帐管理，做到帐物相符，接受项目成本员的监督管理。
５.２.３.４行政部：指定专人对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照像及宣传器材、食堂用具等进行管理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，做到帐物卡相符，接受项目成本员的监督管理。
５.３项目财产的使用：
５.３.１本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两种：
５.３.１.１提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标牌等。
５.３.１.２非租赁使用的财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照相及宣传器材，食堂用具等。
５.３.２项目依审批的方案和计划，接受公司有关部门、专业分公司提供的服务。属提倡租赁的财产可向专业分公司办理租赁合同，依租赁合同支付费用；属非租赁使用的财产，由公司主管部门或专业分公司提供原始资料（发票或调拨单），一次性转帐分期摊销进入项目成本。
５.３.３在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须及时报公司资产管理部，办理相应手续。
５.３.４为保证财产的完整、完好，项目要制定切实可行的管理办法，财产管理岗位责任制必须落实，使财产在竣工结算、财产清偿时有较好的成色，从而获得较好的效益。
５.４财产的转移：
５.４.１项目在施工过程中，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部门、各专业分公司随时作好服务工作，尤其是进入竣工清算，财产清偿时，总部相关部门、各专业分公司更要及时办理财产转移工作，使项目少受损失。
５.４.２租赁的财产使用完毕及时办理退租手续。
５.４.３非租赁财产使用完毕，项目可根据实际情况与提供部门、专业分公司协商，经资产管理部同意后变价处理，所得的收益冲减项目成本。变价处理依以下顺序。
５.４.３.１变价转移至新成立的项目经理部。
５.４.３.２变价转移至原提供服务单位。
５.４.３.３变价处理给社会。
５.４.４项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按公司“员工经济行为规范”有关条款处理。
５.５项目财产所建的帐卡：详见附表１、附表２。
６、项目资金管理细则
６.２资金回收及收入计划
６.２.１工程价款资金回收管理程序
依据合同文件
步骤责任人组织内部质量评定实物量盘点
区域责任工程师／
专业监理工程师经营人员办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单
区域责任工程师／专业监理工程师经营人员
工程质量评定表实物量盘点表
工程质量、实物量
监理审核
合同经理工程质量、实物量
业主审核
合同经理谈判
谈判
６.２.２工程保修金结算的管理程序
工程确认单
依据步骤责任人
资金回收
工程竣工
财务人员工程决算
业主及监理审签
工程进度款尾款
保修金核定
工程保修
工程确认单
确认付款
财务人员
１、保修移交用户服务
部，用户服务部负责保修及回收保修金。
２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部继续负责保修及回收保修金。
项目经理
合同经理
合同经理
财务人员
合同经理
业主确认单
决算书
决算书
工程合同
上缴公司支票
财务人员
６.２.３关于资金收入计划的编制
资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同（或协议）和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：
６.２.３.１每月25日前后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月28日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。
６.２.３.２为保证资金收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监理）相关人员保持联系，及时协调处理有关问题。对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部。６.３资金使用计划及其控制调整
６.３.１编制资金使用计划的基本原则。
６.３.１.１收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有保证收入）的原则。
６.３.１.２资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。
６.３.１.３资金开支内容符合分包、采购结算程序的原则。
６.３.２资金使用计划应包括的主要内容。
６.３.２.１分包结算（含内部专业分包）及拨付预付款、分包保修金。
６.３.２.２物资采购（含内部物资供应）。
６.３.２.３消费基金支出（工资、奖金、其他）
６.３.２.４职工福利费支出。
６.３.２.５其他.
６.３.３资金使用计划的执行及其调整。
６.３.３.１项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的资金使用计划进行交底，项目对资金使用计划要认真执行，一般情况下不允许突破计划限定金额。
６.３.３.２因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理部及时向公司资金部报送调整计划，并按公司规定程序和批复意见执行。
６.４垫资控制程序回收保修金工程合同
业主签认单
依据步骤责任人支票
月结算单月实收单
招标文件合同条款
业主不予签认意见财务人员
工程工期、质量验收单
合同经理
合同经理
１、无预付款
２、施工按阶段结算３、隔月付款总工、现场经理区域专业工程师
１、拖欠超10天２、分类分项结算３、人为因素不审批
合同经理
上交公司
财务人员
不予付款
拖欠
协议垫资工程项目整改
拖欠垫资
甲方签认
判断付款
判断
程序
程序
１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目控制实施
１、3日内做出分析报告
２、业主资信调研３、工程资料收集，整理上报
４、总经理指示应采取的具体措施
项目经理
７、项目质量成本管理细则
今天的质量就是明天的市场，各建筑企业必须以质量求生存，向质量要效益。实施质量成
本管理，就是通过事先对工程质量采取各种有针对性的预防措施，加强施工过程的中间控制，
确保以优良的质量满足业主的需求，并相应降低产品总成本，提高经济效益。同时也为评定质
量体系的有效性、评价质量管理效果、为质量考核和质量奖励提供依据。
７.１“质量成本”定义和组成
７.１.１质量成本定义
质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失。它
是构成企业生产总成本的一个组成部分。超过垫资额度交涉工程缓建通知书未解决上报资金部、合约部交涉工程停工通知书违约计息通知书上报总经理总经理指示停工工程停工欠款收回工程复工业主签认单工程款实收单项目经理项目经理项目经理业主签认单工程款实收单业主签认单工程款实收单项目经理公司资金部、合约部项目经理公司资金部、合约部项目经理、公司资金部公司工程部向项目书面下达停工令公司资金部确认全部拖欠工程款已收回公司工程技术部书面通知项目复工
７.１.２质量成本的组成
７.１.２.１质量成本的内容可分为两大方面，即有效质量成本和无效质量成本。有效质量成本是指企业必要的、经常性发生的保证费用。它包括预防成本和鉴定成本；无效质量成本是指企业施工过程中不应发生的、属于偶发性因素的内外部损失费用。它包括内部损失成本和外部损失成本。
７.１.２.２企业的有效质量成本是为了预防和减少无效质量成本的发生，确保产品质量达到国家标准规定的要求，列有专项费用且其费用较为固定，而无效质量成本是对企业质量成本影响很大的损失成本，故应通过核算分析，实施重点控制。质量成本组成
７.２质量成本管理职责
７.２.１质量成本管理的实施要在公司现有成本核算体系的基础上进行，在主管经理和总工程师、总会计师的领导下，由质量保证部总负责，财务部门配合，采取以统计核算为主，会计核算相结合的方式，按质量成本项目中规定的核算费用科目划定配合部门，开展无效质量成本统计核算工作，做到分工明确，职责分明，确保此项工作的正常开展。７.２.２质量成本的主要管理部门：
７.２.２.１质量保证部是无效质量成本的的归口管理与统计分析部门。７.２.２.２财务部是无效质量成本的归口核算、汇总部门。７.２.２.３项目经理部是内部损失质量成本管理实施与核算的主体。７.２.２.４用户服务部是外部损失质量成本管理实施与核算的主体。７.３质量成本管理流程
７.３.１质量成本管理流程（见附件5“质量成本管理流程图”）
质量成本
有效质量成本
无效质量成本
预防成本
1.新技术推广费
2.管理评审费
3.质量培训费
4.质量奖励费
鉴定成本
1.试验检验费
2.竣工检验费
3.检测设备仪器保修费
内部损失成本
1.返修费
2.停工费
3.其他内部损失费
外部损失成本
1.赔偿费
2.保修费
3.申诉费
７.３.２质量成本采用以统计核算为主，会计核算为辅的方法。
质量费用与会计核算科目的对应关系
７.３.３质量成本核算的时间
７.３.３.１项目经理部每季度进行一次质量成本的统计汇总，填写“项目（内部损失）质量成本统计报表”（见附件１）于每季后20日上报公司财务部。公司财务部每季度要编制“项目（外部损失）质量成本统计报表”（见附件2），用户服务部事先要向财务部提供竣工工程保修结算单。
７.３.３.２公司财务部每季度进行一次质量成本汇总工作，并将“季年度质量成本统计汇总报表”（见附件3）于每季后30日前送质量保证部。
７.３.３.３公司用户服务部每季度进行一次外部损失成本的统计及分析工作，填写“保修质量成本统计表”（见附件4），于每季后30日前送质量保证部。
７.３.３.４质量保证部每季度进行一次质量成本的综合分析，并于收到汇总资料后10日内做出质量成本综合分析报告和质量改进措施。
７.４质量成本的分析
质量成本分析是质量成本管理的重点环节。质量保证部根据财务部门提供的质量成本统计数据进行分析，并针对公司项目的施工特点对内部损失成本进行重点分析。分析的内容应包括以下四个方面：
７.４.１质量成本总额分析
７.４.２（内、外部损失）质量成本与项目预算制造成本之比率（％）
７.４.３质量成本总额与项目预算制造成本的比率（％）
７.４.４项目各分包的质量成本与工程质量成本总额费用之比率(%)
经过分析，找出在工程质量上存在的主要问题和管理上的薄弱环节，提出需要改进的措施
并向领导和项目提供信息资料和建议，以便对存在的质量问题作出正确的处理决策，以达到提高质量、降低成本、提高企业的经济效益和社会效益的目的。
项目结合每半年一次的经济活动分析会的同时召开质量成本专题分析会。
７.５质量成本的控制
根据目前项目主要实行大包及劳务分包的施工形式，对项目各个分包的质量成本统计分析，采取不同的控制程序：
７.５.１实行工程分包即包工包料
７.５.１.１主要材料由我方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。
７.５.１.２分包决算时由项目会同质量保证部依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款予以相应的处理。
７.５.１.３工程竣工保修结束后，分包保修金的结算应按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除。
７.５.２实行劳务分包工程：
７.５.２.１在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费。
７.５.２.２针对项目施工中各分包、在施工之间交叉施工的特点，在合同中规定对劳务分包结算应预留保修金。在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加。
７.５.２.３分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。
注：附件1－－项目（内部损失）质量成本统计报表
附件2－－项目（外部损失）质量成本统计报表
附件3－－年、季质量成本统计汇总报表
附件4－－保修质量成本报表
附件5－－质量成本管理流程图
篇2:中建四局项目成本管理实施细则
中建四局项目成本管理实施细则
第一章总则
第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称"公司"均指"公司或分公司"。
第二章成本预测与计划
第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属"三边"工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》
第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。
第三章成本核算制
第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。
第十一条项目成本制核算的内容
1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用。
3、机械使用费:包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。
4、其他直接费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。
5、间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。
6、分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出。
第十二条项目成本核算制的方法
(一)结算收入的核算
1、结算收入的确定
(1)项目应根据业主审定的预算,根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性、可靠性。
(2)项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如生产统计、预算、财务、劳资、材料等)召开当月验工报量专门会议,协调一致,做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。
(3)对于变更签证部分,业主审定后可报量。对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。
2、项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量,由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保、计划利润、税金、施工管理费等)后作为项目承包收入计入"工程结算收入"相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司"工程结算收入"相应子目。
2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司"工程结算收入"相应子目。
(二)实际成本的核算
1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。
2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务直接计入公司工程成本。
3、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。
第十三条项目应按月登记成本台帐,计算当月及累计盈亏情况,并按月填报有关项目成本管理报表(见第七章)
第四章成本控制
第十四条人工费控制
1、人工费控制实行"量价分离"原则,通过分部分项工程招投标,将人工费单价一次包死,明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚,同时月度预结算工作量实行从紧原则,一般情况按月度预算工作量的80-90%进行预结,完工后再根据实际工作量进行兜底结算,从而避免重复开工、多开工现象。
2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式,并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死,对于因各种原因事先无法计算工程量的项目,采取单价包干的形式预结,在工程量明确后再按总价包干办法调整。
3、计时工指标控制,现阶段执行标准为主体工程3-5%,装饰工程15-20%,并在项目承包责任书中予以明确,实施人工费总价包干办法的项目,计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。
4、项目人工费总额实行工资含量控制,并在项目承包责任书中明确,月度及竣工兑现考核奖罚。
5、劳务班组实行风险抵押金制度,项目应扣留劳务班组当月结算额的10%-20%作为风险抵押金。
6、加强现场管理,规范定额工作内容,减少因返工、返修发生的人工费支出,同时对
上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用,在结算时从上一工序扣除支付下一工序,避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
7、各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的具体情况,定期编制、发布内部人工费信息价,实施人工费单价计划指导控制。
第十五条材料费控制
1、材料费控制采取"量价分离"的原则,即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。
2、各单位大宗材料(主要指钢材、木材、水泥、砂、石)按照《中建三局材料采购招投标管理规定》,实行集中招标采购,确保材料采购价格的降低比例。
3、项目所急需零星材料由项目自行采购,公司按季发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价,项目根据指导价实行限价采购。
4、对有消耗定额的主要材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,通过限额领料,与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制。
5、加强计量控制,各种材料进场时,项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。
6、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组,随同人工费一并结算,由班组自行采购。
7、合理组织施工生产,减少周转材料的使用数量及时间。
第十六条机械费控制
1、合理安排施工生产,减少因安排不当引起的设备闲置。
2、通过加强设备管理,合理调剂,提高设备完好率、利用率。
第十七条间接费用控制
1、制度控制:通过建立健全各项规章制度进行控制,如对通讯费、办公费、交通费等实行包干,实行费用报销二人会签制度,制定项目非生产用车配备管理办法等。
2、项目经理部管理人员实行定编定员管理。
3、公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。
第十八条分包成本控制
1、分包成本主要由公司进行控制。
2、公司应严格分包工程招投标程序,建立合格分包商名册,选择多家合格分包商进行招投标,确定合格分包商。
3、根据与业主签订的工程合同条款,在与分包商签订工程分包合同时应约定,双方共同承担资金风险和结算风险,即业主支付工程款后支付工程款,业主办理结算后办理分包结算,以此降低企业风险。
4、严格分包工程进度结算审核制度,建立分包结算台帐,使分包工程进度结算在受控状态下进行。
第五章成本分析与考核
第十九条项目经理部按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况,寻找盈亏原因,并制定相应的成本控制措施。
第二十条公司以财务部门为主,组织项目每季度召开一次经济活动分析会,协助项目分析成本升降原因,解决项目成本管理中存在的问题。
第二十一条项目成本分析遵循"量价分离"的原则,运用专门分析方法(如比较法,因素分析法等),找出影响成本的因素及影响程度,将各项费用支出与测算或预算进行比较,使成本活动始终处于有效控制范围内。
第二十二条公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核,并由公司经理审批项目奖金或岗薪。
第二十三条项目竣工与业主办理结算后,公司预算部门应办理项目承包内部结算,确定项目承包收入,项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计。
第二十四条公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计,出具审计报告,报公司经理审核后按规定的审批程序审批。
第六章成本管理报表
第二十五条项目应于次月10日前填报成本管理报表,作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据,也作为公司领导及有关部门考核项目成本、审批项目月度奖金的依据。
第二十六条项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表,作为项目申请审计兑现的依据。
第二十七条项目成本管理报表填报方法
1、*C01表:封面
2、*C02表:项目承包奖金审批表。项目成本员填报,公司相关部门审核,公司经理审批。
3、*C03表:项目承包成本表。项目成本员填报,项目经理和公司经理审核。
4、*C04表:项目结算收入费用分析表。项目成本员填报,公司生产部门审核。
5、*C05表:项目经济活动分析。由项目成本员根据项目经济活动分析会分析情况整理填报。主要分析项目成本节超原因,检查项目成本计划执行情况,分析项目潜赢、潜亏情况,提出控制成本的方案和措施,进行项目资金分析。
6、*C06表:项目人工费结算汇总表。由项目劳资员填报,公司劳资部门审核。
7、*C07表:主材预算与消耗对比表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。
8、*C08表:周转材料摊销情况表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。
9、*C09表:项目周转材料租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。
10、*C10表:项目承包机械租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。
11、*C11表:项目承包水电费汇总表。项目成本员填报,项目经理审核。
12、*C12表:项目承包材料消耗汇总表。项目材料员填报,公司材料部门和项目经理审核。
13、项目承包工程材料消耗明细表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。
14、项目承包工程商品砼消耗汇总表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。
15、项目成本计划。由项目财务人员组织填报,项目有关部门予以协助。
第七章附则
第二十八条:本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自20**年11月12日起开始执行。
第二十九条本办法由局财务部负责解释。
篇3:中建四局项目成本管理办法
中建四局项目成本管理办法
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是:
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场;
2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标;
3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;
4、审核项目奖金发放标准;
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;
7、考核项目经理部的工作业绩;
8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为:
物资员:①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员:①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员:①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员:①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员:①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员:①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员:①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据"本量利"原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行:
1、人工费的控制:原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制:实行"量价分离"原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制:机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制:项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司(分公司)批准后方可发放。
5、其他费用的控制:控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源,控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容,逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本"三同步"的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为:
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率)
项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益,计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据:
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照"量价分离"的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行:
①项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价。工程最终造价确定后,按照承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时,填写项目承包兑现各项指标完成情况,报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后,分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业层,项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是:(1)成本管理基础资料的编制及上报情况;(2)各项成本控制目标的实现情况及其真实性;(3)综合指标的完成情况;(4)工程款的回收情况;(5)上交款的完成情况(必须全额完成上交)等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章"三边"工程成本管理
第三十二条"三边"工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一致,依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条"三边"工程承包基数的测算可采取
以下两种方法:
1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平,根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应及时编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的"三边"工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段(地下室、主体、装修,下同)承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自20**年11月12日起开始执行。
第三十七条本办法由局财务部负责解释。