质量改进主管的岗位职责任职条件以及应该具备的能力
质量改进主管，是指负责企业产品质量的改进工作并组织人员组织进行产品质量改进工作的基层管理人员。质量改进主管的直接上级是质量经理，直接下级是质量改进专员。
质量改进主管岗位职责
1.根据企业的经营目标、企业资源和质量数据的分析确定质量改进计划;
2.负责组织人员进行质量改进措施讨论会议，制定质量改进措施;
3.组织人员执行质量改进计划，负责质量改进的工作推进和协调，对质量改进效果进行跟踪和验证;
4.组织人员进行客户需求、售后信息以及市场信息的收集和整理工作，并对信息进行数据分析;
5.根据收集的数据对质量改进措施以及计划进行合理的调整;
6.指导下属员工的质量改进工作，对员工进行必要的质量改进知识和质量培训;
7.完成质量经理交给的其他工作。
质量改进主管应具备的能力
1.具备质量管理以及质量改进专业知识，精通质量管理体系以及质量认证知识;
2.具备质量改进的方法、经验，具有质量改进能力;
3.具备良好的分析问题和解决问题的能力，能对质量问题进行分析，善于发现问题以及解决问题;
4.具备良好的管理能力;
5.具备良好的沟通协调能力和表达能力。
质量改进主管任职条件
1.质量管理、生产管理相关专业本科以上学历;
2.具备3年以上质量改进工作经验，1年以上质量改进管理工作经验;
3.熟悉质量改进工作流程，精通质量改进、管理方法;
4.能熟练使用质量工具;
5.具备良好的分析问题和解决问题的能力，可对各类质量问题进行独立的分析和解决;
6.具备良好的沟通协调能力，能与其他部门进行沟通和协调，保证工作能顺利开展;
7.工作积极主动，富有责任心。
质量改进主管职业发展
质量改进主管一般是由质量改进专员发展而来，其职业发展方向是质量经理，要成为一名质量经理，需要具备质量管理体系的知识，能熟练使用质量工具和质量管理方法，熟悉生产流程以及工艺流程，想成为质量经理还应具备良好的领导和管理能力。
质量改进主管收入
质量改进主管年收入一般在7-15万之间，一线城市的收入高于二三线城市，行业、企业性质以及个人的工作经验和能力是影响收入的重要方面。提高自己的能力是提高收入的必要条件。
篇2:钢筋弯曲机结构改进及安全操作规程
（1）由于CO阀、NC阀只对主泵进行单泵调节，因此可以先调试前泵，然后再调试后泵。用一量程为6MPa的压力表接在NC阀的出口处，用2个量程均为2.5MPa的压力表分别接在射流传感器的前、后侧压点上。
（2）首先测试射流传感器的压差（Pt-Pd）值。当机上的操作手柄均在中位时，压差（Pt-Pd）应为1.6MPa；当行走操作手柄置于行程末时，（Pt-Pd）值应不大于0.2MPa。如不在主控制阀上的射流传感器溢流阀上的锁紧螺母，顺时针旋转调整螺钉会使压力升高，逆时针旋转则会使压力降低，每转一周压力的变化约为1.66MPa。
（3）CO阀的调试：操作主控制阀使主泵卸荷，此时CO阀动作（节流），NC阀不动作，NC阀的输出压力应不大于0.55MPa；如不在此范围内，应松开CO阀上的锁紧螺母（顺时针转动调整螺钉时压力升高，逆时针转动时压力降低），每转一周压力的变化约为014MPa。
（4）NC阀的调试：将主控制阀的操作手柄置于中位，此时，CO阀不动作，NC阀动作，NC阀的输出压力应不大于0.7MPa；如不符合，应松开NC阀上的锁紧螺母，顺时针旋转时可使压力升高，逆时针转动时压力降低，每转一周压力的变化约为0.43MPa。
（5）重复校核CO、NC阀的输出压力。支起该泵对应的那侧履带并使其做全速自动转动（CO、NC阀均无动作），此时CO、NC阀的输出压力应为1.6MPa，如不在允许范围内，应重复上述CO、NC阀的调试。然后进行另一个主泵的CO、NC阀的调试。
篇3:我国企业全面预算管理存在的问题与改进策略
我国企业全面预算管理存在的问题与改进
策略
2011年8月
第14卷第15期
中国管理信息化
ChinaManagementInformationization
Aug.,2011
Vo1.14,No.15
我国企业全面预算管理存在的问题与改进策略
邓L红
(重庆万州渝东水务申明坝污水处理厂.重庆万州404000)
[摘要]全面预算管理虽然已经诞生有近百年的时间,但是在国内推广与应用的时间不是很长特别是在计划经济的影响
还没有完全消散的今天,对全面预算管理的认识会有一定的困难.本文在分析我国企业全面预算管理存在问题的基础上.
提出了改善企业全面预算管理的措施
[关键词]全面预算管理:问题:措施
doi:10.3969/i.issn.1673一O194.2011.15.044
[中图分类号】F270[文献标识码】A[文章编号]1673―0194(2011)15―0067-03
全面预算管理是现代企业管理的重要基本制度.它是一项
十分重要的基础管理手段.是需要企业全体人员参与的群众性
管理活动.全面预算管理作为一种先进的现代企业管理方法.其
最终目的是为了实现企业的目标利润.本文主要就我国企业全
面预算管理存在的问题以及改进策略进行探讨.
[收稿日期]2011-06―14
一
,全面预算管理概述
全面预算管理(ComprehensiveBudgetManagement)诞生于
20世纪20年代的美国,并在美国的多家着名企业相继施行.其实际成效的凸显,推动了现代公司制度的发展与成熟.并逐渐得到许多大型工商企业的认同.成为这些企业必选的标准作业程序.全面预算管理经过了近百年的发展,如今已经成为拥有控制,的起点应该是顾客的实际需求.满足顾客的需求固然重要.顾客群体的选择更为重要,一个企业不可能满足所有顾客的需求.因此企业流程再造设计的起点除了考虑顾客的需求之外.还应该确定企业本身的战略方向(定位)
企业定位是企业在分析了外部环境和自身能力之后确定
的,它实质上是企业流程的产物.企业定位就是企业把市场需求转换成企业的战略目标,找出本企业产品的市场.确定企业需要提供的产品和服务
(二)企业流程再造设计的准备
企业流程再造是为企业在业绩上取得更好的成绩.是为加
快企业改革的进程.因此流程的设计更需要在思维上有所创新和突破.创新来自于永不知足的求知态度.也来自于对企业自身潜力和目标的深入理解
(1)态度.对于企业的业务流程设计来讲.坚持永不知足的
态度是很重要的.只有坚持这种态度才能在企业的业务流程设计上努力寻找问题的根本所在.在企业业务流程失调的情况下.找出问题出现的根本原因.勇于设问.勇于发现事物内部相关联系,对症下药.
(2)深入理解现有的业务流程.对企业现有的业务流程进行
深入理解,不仅是绘制企业的业务流程图.更为重要的是用全新的视角去审视顾客的需求和企业的战略需要要从两个方面去审视:一是从企业的角度去审视顾客的需求:二是从顾客的角度去审视企业现有的业务流程只有从这两个方面去审视企业现有的业务流程.才能更好地了解企业流程的内容和由来.才能更
好地为企业流程再造服务
(三)企业流程再造的设计方法
企业流程再造是为企业消除流程中低效的活动.使流程运
行更为有效.同时也是为了企业更好地适应复杂多变的市场环境.企业流程再造的设计有两种方法.分别是:系统化地改造现有流程和业务流程的全新设计无论采用哪一种方法都是为了让流程运行得更好
1.系统化改造现有企业流程
系统化改造是在对现有企业流程深入了解的基础上.对现
有流程进行清理和重塑.这种方法的优点是风险小,见效快,对企业现有的经营活动的干扰也很小
(1)简化活动.流程再造应尽可能简化活动.主要简化的领
域有:表格,砍不掉的表格是不是简明适用;程序.是否在理解和执行上有困难;沟通,是否简明扼要,清晰易懂;技术,是否操作
起来方便;物流,信息流,是否畅通,有没有走弯路.
(2)任务整合.企业业务流程经过简化之后.要对剩下的任
务进行合理的整合.以保证企业整个业务流程的畅通连贯(3)自动化.企业流程自动化是在对企业业务流程任务进行
简化和整合的基础上进行的.而不是在原有的流程上加快运行经过上面3个步骤,企业现有的流程可实现流程再造,虽然
这个工作看起来是标准化,程序化的,但在现实中.要实现企业流程再造,就必须对现有企业流程深人了解.认真执行每个步骤才能成功.
2.业务流程的全新设计
业务流程全新设计要抛弃企业现有流程.从根本上重新确
定企业开展业务的方式.它能大幅提高企业的绩效.但相对风险要高一些.它的设计思路是从目标人手.逐步倒推.设计出符合本企业要求的业务流程
业务流程全新设计需要解决以下5个问题:①企业的任务
是什么?服务对象是谁?②企业为什么要满足顾客的要求?是否
与企业的战略一致?③顾客何时需要我们的服务?企业在什么时
间范围内经营最为有效?④企业提供服务的地理范围?⑤如何
处理上述问题?需要什么样的业务流程?解决了这几个问题.企
业流程的全新设计就基本完成了
总之,企业流程再造是深化我国企业改革的必然选择.应从
企业自身整体结构优化出发.将企业体制改革与企业流程再造
结合起来.增强企业的整体竞争力.达到企业可持续发展的长远
战略目标
主要参考文献
[1]冯建秀,田耘.变革从关键流程开始[J].中外管理,2005(2):88―90.
[2]李健,玉荣.BPR实施之六个自我测验[J].中国企业家,2004(3):121一l22.
企业管理
激励,评价等功能的先进管理工具.在企业管理中发挥着巨大的
作用
(一)全面预算管理涵义
20**年4月国家财政部所印发的《关于企业实行财务预算
管理的指导意见》中对全面预算是这样定义的:"利用预算对企
业内部各部门,各单位的各种财务及非财务资源进行分配,考
核,控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既
定的经营目标"着名的管理学教授戴维.奥利认为.全面预算管
理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系
之中的管理控制方法之一据此.笔者认为全面预算管理就是对
企业所拥有的所有资源力争做到最合理的配置.并要对配置进
行仔细的分析,对不合理处进行协调,并要控制预算的执行,即
要根据企业所制定的战略目标,对企业的销售与收入,生产,成
本,费用,资金等各个方面进行科学的分析,预测和决策,从而能
够有计划地,高效地对企业所开展的所有经营活动进行协调
(二)全面预算管理的意义
全面预算管理主要有以下几方面突出的意义:(1)能够帮助
企业建立起现代企业制度.通过预算管理.能够帮助企业对内部的各个管理层次的权利和责任进行合理安排.制定合理的利益分配制度,促进利益的合理分配;(2)有助于企业实施战略管理.全面预算管理本身就是一种现代企业战略管理的重要形式:(3)有助于企业实现现代财务管理方式.通过预算管理.能够促进企业实现财务管理的科学化与规范化:(4)有助于加强企业内部控制,提升企业的管理效率,如果企业实施分权管理.那么全面预算管理就能帮助企业把握好内部目标的一致性.还能完善权力约束机制:(5)有助于企业进行资源的整合,通过全面预算管理的实施企业能够有效消除内部组织机构的松散状况.从而真正实现各层级,各成员的有机整合.
二,我国企业全面预算管理中存在的主要问题
(一)不知为何要进行全面预算管理
现在虽然有很多企业都在推行全面预算管理.但是他们中
的大部分都是不知道为何要推行全面预算管理.推行全面预算管理只是一种盲从这种情况下所进行的全面预算管理只是徒具其表.全面预算包括成本预算,利润预算,投资预算,业务预算,资金预算,管理费用预算和工资性支出预算等各种预算,它是一个完整的管理体系,涉及业务,资金,信息,财务,管理,人力
资源等各个方面.成本预算只是其中的一个组成部分.但是有很多企业的管理者认为预算只是针对成本控制而进行的.从而只进行成本预算.认为这就是全面预算.而没有将其他预算纳入全面预算管理体系中去即使在进行成本预算的时候.也没有注重"全员,全过程管理"的具体落实.很多时候都只是将预算管理作为部分管理部门的工作.没有实现全员参与.这些都是企业推行全面预算管理盲从的集中体现
(二认识上的误区直接导致全面预算管理效果不佳
自gg开放以来.我国从计划经济转型为社会主义市场经
济.然而现在的很多企业领导者都是从计划经济时代过来的人.在他们的思想中计划经济观念已经留下了深刻的烙印.他们的观念中仍然滞留着计划经济的影子计划经济烙印的存在直接
干扰了企业高层领导对全面预算管理的正确认识.也让他们不重视全面预算管理.认为只要是预算就是一种数字游戏.预算中的那些指标就与以前的那种任务计划相去不远在这些认识误
区上发展起来的全面预算管理.很难真实反映出企业的战略目标.因此也就缺乏实际的指导意义.在执行预算的过程中很多企业的人员只是在进行消极的应付.最终导致本就是不能反映真实情况的全面预算在执行的时候也会遇到层层困难
在我国:很多企业对于预算管理的作用没有形成正确的认识….有很多人尤其是一些部门经理总是认为预算只是一种用来68|CHINAMANAGEMENTINFORMATlONlzATloN
争夺企业内部资源的工具:而有的人则是将预算管理作为升迁的手段.通过预算的编制来讨好上级.但是预算中的数据却又不符合企业的实际情况:还有一些企业因为自己制定的预算管理不符合企业自身的实际情况.最终导致预算管理失败.但是却将错误归咎于预算管理,认为预算管理无用,只是一种摆设,并因
此在以后的工作中对预算管理持消极态度:有一部分人始终都认为全面预算管理只是企业财务部门的事.与其他部门没有关系,等等.这些观念与认识明显是对全面预算管理的一种曲解.(三)没有建立起一套完善的考评机制.制约全面预算管理
发挥作用
全面预算是一个系统工程.不仅仅需要对预算编制给予重
视,同时还应该对执行,监控和调整等环节给予足够的重视,忽
视了其中的任何一个环节都会影响到全面预算管理发挥其应有的作用但是在我国.企业在全面预算管理中普遍存在着"重编制.轻执行,监控"的现象.这些企业在进行预算编制的过程中,
企业的相关职能部门和下属单位基本都会积极参与.但是在对预算进行执行的过程中.涉及面却明显变小了.这些都说明企业对预算的执行并未引起足够的重视.同时.我国的很多企业中也没有建立起一套完善的预算考评制度.使得预算不能真正成为企业的硬约束.让预算失去了其应有的权威性和严肃性.
三,改善我国企业全面预算管理现状的对策
我国企业在实行全面预算管理的过程中.还有许多地方需
要进行改进和完善
(一)必须树立正确的全面预算管理观念
企业要想让全面预算管理在企业的发展过程中发挥其应有
的作用,从高层领导至企业中的普通员工都需要树立正确,科学的全面预算管理理念.即全面预算管理是一种能够使企业的资源达到最佳生产率和获利率的先进管理模式这种模式需要以企业的治理结构作为开展的基础.其起点是企业的发展战略.其核心内容是企业经营管理的全过程全面预算管理是一种以人为本的集成式管理.它主要对企业的业务流,资金流,信息流和
人力资源等方面进行全方位的整合.通过对企业中财和物的运行方式进行事前统一的规划.并将相应的责任根据职权范围的划分落实到具体的人头上.最终实现企业资源的最优化配置.全面预算管理必须由公司的最高层管理者进行组织和指挥.并需要企业内各级业务部门和专业管理部门来编制并执行
(二)建立健全全面预算管理考核与监控制度
为了让全面预算管理发挥应有的作用.企业中必须建立一
套完善的监控和考核制度.通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施的过程中进行实时的监控同时通过制度的建立也能够在进行预算编制和执行的过程有效地规避各种问题.从而能够对各种不确定因素对整体方案的实施造成的影响进行及时有效的处理,使全面预算中所制定的各项指标能够顺利,有效地完成.还必须建立完善的考核机制,通过考核机制的建立.能够
让企业中各个部门的管理系统更加完善.可以有效地促进各级
部门员工工作积极性的提高.让企业员工能够具有更强的主动
性和责任心同时还能够让企业中的每一个员工都能够明确自
己所承担的责任和任务.自己应该担任什么样的角色.通过预算
监控和考核制度的建立.可以让预算的编制与执行更加可靠,准确,
还可以有效防止各种不确定性因素产生的影响
r.)企业需要根据自身实际来选取适用的预算编制方法
编制预算的方法多种多样.如固定预算,弹性预算,滚动预
算,零基预算和概率预算等,而不同的预算方法适用的范围也不
尽相同.市场是在不断变动的,全面预算不可能准确,详尽,周密
地对未来市场的变化进行把握.同时每一个企业所面临的实际
情况也不同.这些都要求企业能够根据自身的实际情况来选择
合适的预算方法编制预算.从而使预算能够具有一定的弹性与
2011年8月
第14卷第15期
中国管理信息化
ChinaManagementInformationization
Aug.,2011
Vo1.14,No.15
勘察设计企业的知识管理研究
陈燕玲
(贵州省城乡规划设计研究院,贵阳550004)
[摘要]本文结合勘察设计企业知识管理特点,介绍企业知识库建设的关键步骤及意义,并对利用现代信息技术,构建设
计企业知识管理系统进行探讨.
[关键词】勘察设计企业;知识管理;信息化
doi:10.3969/j.issn.1673―0194.2011.15.045
[中图分类号]F270.7[文献标识码】A[文章编号]1673―0194(2011)15―0069-02
0引言
2011年是国家"十二五"规划实施的开局之年.作为工程建
设先导和灵魂的工程勘察设计工作,已站到了新的战略起点上工程勘察设计行业作为国家生产型服务业的重要方面军.已深刻认识到加快信息化发展的重大深远意义及加快信息化建设的紧迫感,责任感,使命感,必须不断提升信息化水平,全面加快信息化发展步伐.提高管理水平和运营效率.为从"设计大国"向"设计强国"转变提供信息化方面的助力支撑
"启动全行业信息集成,知识共享,知识利用,生产协同的工
作模式"是"十二五"工程勘察设计行业信息化工作建设工作的主要目标.勘察设计企业属于典型的高度知识密集型企业.快速有效地获取和使用已有的知识和信息的能力即知识管理能力.将直接影响其核心竞争力.知识管理在其信息化建设中起着至关重要的作用而如何将知识管理这一先进理念及方法始终贯穿在其企业信息化建设整个进程中.不断提高企业的竞争力,促进企业在市场竞争中取得优势.是勘察设计企业信息工作中的难点和重点
1勘察设计企业知识管理的概念及特点
知识管理是指一个组织整体上对知识的获取,存储,学习,
共享,创新的管理过程.是一种集成的管理模式.将知识视同资
产进行管理.着重于收集,规划,索引散布在企业信息系统中的
知识知识管理的目的是提高组织中知识工作者的生产力,提高组织的应变能力和反应速度.创新发展模式.增强核心竞争力.知识管理的主要任务是将知识当作组织的重要资产并用它来创造价值.
从知识的角度来看.工程勘察设计本身是复杂的智能行为.
是一个知识运用和知识创新的过程.设计过程就是一种"知识"[收稿日期]2011-05―16
的工作.设计人员都是典型的知识性员工.依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,通过团队的协同合作.不断形成
新的知识成果,这些知识成果常常以某种方案,设计,思想,刨意,科研成果,管理创新等各种形式出现.这些知识可分为显性与隐性两类:①显性知识主要是指设计企业拥有的以专利,科学发明和特殊技术等形式存在的知识.主要是指专利,文件,图纸,报告,书籍,期刊,情报,资料,规程规范,体系文件,法律法规等,这些显
性知识是企业设计,监理,咨询,招投标,项目管理等项业务工作
能够正常进行的基本保障.②隐性知识是指设计人员的专业技能,技巧.工作经验,解决问题的方式,方法.如专业策划,计划及
沟通过程中产生的知识等,这些隐性知识只存在人的头脑中.难以被他人观察了解.很难进行共享和交流.是知识管理的难点.
在设计企业中.难以用明确的语言和文字表达的,存在于设
计师头脑中的隐性知识更多设计企业知识管理中的难点和重点就是这些隐性知识的交流分享.即能够实现知识拥有者与其他个体交换知识只有通过知识的分享.设计企业中优秀设计师个人的设计理念,设计思维和设计经验为才能更多的人所掌握,才能充分实现知识的价值.
在勘察设计企业知识管理中.管理对象是知识,管理重点是
人才.管理的主要途径就是将设计师头脑中的专业知识结合在一起,通过有组织的紧密协调,将内隐知识转化为外显知识.将不同层面知识进行共享和整合.实现知识最大限度的显性化和最大范围的共享及再利用.有效地将知识的力量扩散,减少重复劳动.全面增强工作人员的技能素质和协同工作能力.提高设计企业生产工作效率及组织智商.不断增强企业核心竞争力.
2勘察设计企业知识管理的基础――企业知识库建设
企业知识库建设是知识管理的基础和开始.对于设计企业而言.知识管理的主要内容是对现有的或已有的设计成果的管理,灵活性.可以有效地趋利避害,化险为夷.因此在进行全面预算时.可以让指标具有足够的弹性.为预算工作的开展保留一定的活动空间.从而能够避免预算过大或者过小所带来的各种风险
与不良影响.
总之.全面预算管理是一种"人本"管理,系统管理,战略管
理这种管理模式运用得好将能够让企业在市场竞争中具有更
强的竞争力.如果没有正确的认识而对其进行运用.那么到最后
则有可能成为阻碍企业发展的巨大障碍.因此.要想能让全面预
算管理真正起到作用.必须要先形成正确的认识.只有建立在正
确认识的基础上.才能正确开展全面预算管理.
主要参考文献
[1]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技:下旬刊.2011(2):180.
[2]马志伟.全面预算管理执行中的问题及应对措施[J].铁路采购与物流,201l(1):48―50.
[3]王军.全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国乡镇企业会计,2010(1):90―91.CHINAMANAGEMENTINFORMATIONIZATION,69