百货大楼公司零售组长岗责范围

百货大楼公司零售组长岗责范围

零售组组长是公司的基层组织,组长是零售组商品经营和人员管理的直接责任人,要积极配合部长做好本组各项工作。

一、完成经营指标:根据营运部下达的销售毛利及库存质量制定本组的工作计划并组织实施。

二、供货商确立与管理

1、经营部组在经营区内要善于发现和培植优秀供货商,并有向部长、总经理提议选择或淘汰供货商的义务。

2、对固定供货商建立档案,随时掌握其商品销售、库存情况,督促供货商提供适合市场的畅销商品。

3、保持与供货商良好业务关系,经部长批准负责定期、准确为供货商结算货款。

4、向供货商争取最佳交易条件,包括:质量、规格、价格、折扣、广告、赞助、卖场陈列或示范、陈列服务、包装、最少订购数量、订购所需时间、退换货政策以及运送费用等事宜。

三、市场采购、调研

1、不断优化商品结构,积极开辟新的进货渠道,开发新品种,保证畅销商品不断档、不缺货。

2、禁购假冒伪劣商品,对所购进商品要有全套相应证标可靠质量负全责。

3、充分调查市场精选货品,货比三家,降低进货成本。

4、随时掌握市场动态,了解本市、区各大型商场商品价格及促销信息,倾听员工、顾客、供应商等各方面信息反馈,把握市场变化,经部长准确调整经营策略及经营方向。

四、卖场管理

1、商品:确保本组商品的整洁性、色系完好性、价格带,商品陈列综合搭配的艺术性。

2、负责商品的合理定价及商品的编码准确。

3、卫生:对本组责任区域内的环境卫生负责。

4、环境:要求本组范围内温度、音响、气味、标签及POP的悬挂达到最佳效果。

5、人员:以身作则,调动本组人员的工作热情。负责安排本组员工的排班、货位安排等工作。检查本组成员的三声服务,违规、失职行为予以纠正并负全部责任。

6、培训:对本组人员的进步负责。负责安排好本组朝会内容,引导本组成员积极学习企业精神、业务知识,行为准则,提高员工业务能力及服务水平。

7、促销:制定本组商品促销政策以及每周、每月、每季、年度的促销计划。

五、库存及费用开支管理

1、对商品库存质量负责,及时调整不合理库存结构,减少商品积压、资金占用,对滞销商品及时处理并予以淘汰。

2、对残损、处理、打折、变调价商品,向营运部长提出申请,营运部将结合督查部根据本组商品实际核实数量,制定新的价格,总经理签字后再到微机室实施报残、处理、特价、折扣销售。

3、对库存较大的商品查明原因,半月上报营运部一次,组长必须积极配合,对迟迟不理所造成商品积压,库存过大给公司造成直接损失的,要停止进货,加强整顿,消化库存,并承担所造成的相应损失。

4、对因个人行为隐瞒不上报给公司造成较大损失的,除追究当事人经济责任外,加倍处罚,扣除全额库存质量保证金外免去组长职务。

5、对本组费用开支(含赠品、运费、待客、加班、饭费)进行控制管理,降低费用,增加利润额。

六、本岗位范围要求细则部分参照20**年部组长日常管理工作暂行规定实施执行。

篇2:商品零售场所塑料购物袋有偿使用管理办法范本

第一条为保护生态环境,遏制“白色污染”,促进资源综合利用,引导消费者减少使用塑料购物袋,根据《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》及国务院办公厅《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》(国办发[2007]72号),制定本办法。

第二条本办法所称商品零售场所系指向消费者提供零售服务的各类零售企业、销售门店、集贸市场、商品交易市场(含开展零售活动的展销会、展览会)等。

餐饮行业按照本办法,实行塑料购物袋有偿使用。

第三条本办法所称塑料购物袋系指由商品零售场所提供的,用于装盛顾客所购物品、并具有携提功能的塑料提袋。塑料购物袋的材质、规格及技术要求由国家相关标准予以规范。

商品零售场所基于卫生及食品安全目的,用于装盛生鲜食品、熟食、面食等商品,且单袋周长不大于1400毫米的塑料包装袋,不属于本办法所指的塑料购物袋范围。

第四条商务主管部门负责对商品零售场所有偿使用塑料购物袋工作的指导,价格主管部门负责对商品零售场所塑料购物袋购销过程中的价格为进行监督管理,工商行政管理部门负责对商品零售场所塑料购物袋的质量和有偿使用塑料购物袋过程中的不正当竞争行为进行监督管理。

第五条商务部会同发展改革委、国家工商管理总局共同制定商品零售场所塑料购物袋有偿使用管理办法,并在各自职责范围内负责该办法的组织、实施工作。

县级以上地方商务主管部门会同本级物价、工商行政管理部门,负责本行政区域内商品零售场所塑料购物袋有偿使用管理办法的具体组织、实施工作。

第六条商品零售场所必须有偿向消费者提供塑料购物袋,不得以促销为目的,采取赠送及其他方式变相向消费者无偿提供塑料购物袋。

第七条塑料购物袋定价不得低于其进货价。商品零售场所必须在醒目位置对塑料购物袋实行明码标价,并在向消费者提供塑料购物袋时严格按照标示的价格收取价款,不得将塑料购物袋价款隐含在商品价款内合并收取。

第八条以出租摊位形式经营的商品零售场所(含开展商品零售活动的展销会、展览会),其开办单位负责对市场内塑料购物袋有偿使用的组织实施,实行塑料购物袋统一采购、销售,并在显著位置标明塑料购物袋的规格、价格。

第九条商品零售场所必须在销售凭证上单独列示消费者购买塑料购物袋的数量和价款。

以出租摊位形式经营的商品零售场所,对消费者开具销售凭证确有困难的,其开办单位应保留塑料购物袋采购、销售凭证备查。

第十条商品零售场所销售、使用的塑料购物袋应符合国家相关标准,严禁商品零售场所销售、使用不符合国家相关标准的塑料购物袋。

第十一条鼓励商品零售场所向消费者提供多种规格的符合环保要求的塑料购物袋替代品。

第十二条商品零售场所应改进管理方式和业务流程,为顾客自带购物袋、购物篮购物提供便利。

第十三条商品零售场所应加强环保知识宣传、教育,引导、鼓励消费者使用可重复使用的环保购物袋及其他塑料购物袋替代品购物,减少塑料购物袋的使用。鼓励有条件的商品零售场所开展塑料购物袋回收。

第十四条商品零售场所经营者及开办单位违反本办法有关价格行为规定的,由价格主管部门依法实施行政处罚。

第十五条商品零售场所经营者违反本办法有关塑料购物袋质量和竞争行为规定的,由工商行政管理部门依法实施行政处罚。

第十六条本办法由中华人民共和国商务部、中华人民共和国国家发展和改革委员会、国家工商行政管理总局负责解释。

第十七条本办法自2008年6月1日起实施。

篇3:美国著名零售企业薪酬制度

薪酬制度一直是一些企业最头疼的事,怎样定制好的薪酬福利制度,下面我们就去看一下薪酬制度案例:美国著名零售企业的薪酬制度,希望这样的薪酬制度对您有帮助,欢迎浏览。

零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少,二者都与零售员工的积极性和成本息息相关,而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度:一是固定工资加利润分享计划,以沃尔玛(wd-mart)为代表;二是单纯的销售佣金制度,以诺德斯特龙(nodstrom)为代表;三是小时工资加销售佣金制度,以梅西百货(macy)为代表。

一、沃尔玛的固定工资加利润分享计划

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇,1991成为美国第一大零售企业,20**年以后连续名列世界5∞强第一的位置,20**年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态,店铺4694个,员工人数约100万人,分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行,与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是:固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力资源制度都体现这一理念,除了让员工参与决策之外,还推行一套独特的薪酬制度。

沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平,但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划:凡是加人公司一年以上,每年工作时数不低于1(则小时的所有员工,都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留,一般为6%.提留后用于购买公司股票,由于公司股票价值随着业绩的成长而提升,当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机,20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划:本着自愿的原则,员工可以购买公司的股票,并享有比市价低15%的折扣,可以交现金,也可以用工资抵扣。目前,沃尔玛80%的员工都享有公司的股票,真正成为了公司的股东,其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划:店铺因减少损耗而获得的盈利,公司与员工一同分享。

其他福利计划:建立员工疾病信托基金,设立员工子女奖学金。从1988年开始,每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学,每人每年6000美元,连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划,建立员工和企业的合伙关系,使员工感到公司是自己的,收入多少取决于自己的努力,因此会关心企业的发展,加倍努力地工作。不过,这种薪酬制度也有局限性,对于那些温饱问题没有解决的员工来讲,他们更关心眼前固定工资的多少,而非未来的收入;对于处于成熟期的企业来讲,利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力,股票升值的潜力很小,这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

二、诺德斯特龙的单一销售佣金制度

诺德斯特龙(nodstrom)是世界著名的百货商店,主要经营服装和鞋类商品。2∞2年,店铺数量达到175家,实现销售额近60亿美元,位列美国零售企业第37位,它以优质的服务而闻名于世,被称为世界上服务最好的商店。是什么制度使员工向顾客提供最满意的服务呢其核心就是销售额提成或是佣金制度。

诺德斯特龙的基本理念是:总裁为部门经理服务,部门经理为导购员服务,这样才能保证导购员为顾客服务。顾客被员工视为最尊贵的客人,一切行为的出发点就是保证他们满意。

诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的,就是对全员实行销售额的比例提成制度,这是员工薪酬的全部,员工没有固定工资。员工不属于商品部,属于顾客,它可以引导顾客买鞋后去买服装,买服装后去买化妆品。对于不同商品,员工销售的提成比例不同,服装6.75%,男鞋825%,女鞋9-10%,童鞋13%.

诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度,这在全球零售业当中是极为少见的。这使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来,他们每天根据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少,这比沃尔玛的利润分事计划和员工持股计划更现实、更公平,因此大大地调动了员工服务的积极性,在百货行业平均纯利率在4%左右时,诺德斯特龙曾经达到10%.

尽管销售额提成制度在诺德斯特龙取得了成功,但它的局限性也是相当明显的。

主要表现在三个方面:一是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品,使顾客产生反感;二是使员工之间产生恶性竞争,互相拉抢生意,破坏公司形象;三是使高峰时间上班的临时兼职人员得到更多的销售额提成,挫伤固定员工的积极性。诺德斯特龙成功运用销售额提成制度,是因为它已经形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化,否则其劣势很难避免。

三、梅西百货的小时工资加销售佣金制度

梅西百货是美国的高档百货商店,主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品,它同诺德斯特龙一样,以优质的服务赢得美誉。其公司规模虽然不是很大,但在美国和世界有很高的知名度。

梅西百货的基本理念是:顾客是企业的利润源泉,员工是打开这一源泉的钥匙。商品部门不同,要求的顾客服务不同,因此应该有不同的薪酬制度来启动员工这把钥匙。

梅西的薪酬制度可以归纳为:小时工资加销售额提成,但不是将两种制度用在同一位员工身上,而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度,因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制,因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。

完全的固定工资制度和完全的销售额提成制度都有明显的优点和缺点。固定工资制,员工收人不与销售额挂钩,优点是便于管理、支出透明、员工关系融洽,缺点是不利于员工积极性的发挥、干好干坏一个样。销售额提成制度,员工收入与销售额息息相关,其好处是不产生固定成本、有利于调动员工的积极性,缺点是不利于管理、员工收入高低不均、成本不稳定。梅西薪酬制度的合理性,在于对不同商品部的员工实行不同的方法。对于日常生活用品的销售,由于销售的弹性不大,实行固定工资的制度,保证员工的稳定e收益和稳定的服务;对于时尚用品,由于销售的弹性较大,实行销售额提成的制度,保证员工聪明才智和积极性得到充分地发挥,公司实现最大销售额。

在美国著名零售企业中,有些采用另外一种小时工资加销售佣金的方法,即同时对一位员工实施两种制度,通常销售佣金比例超过2096、固定工资小于8096才有激励效果。这种组合常用于零售管理人员和鞋、家用电器、首饰、汽车等贵重商品的销售人员。

总之,零售企业成功的薪酬制度,是适合的薪酬制度。不同的企业、不同的商品部、不同的文化,要求有不同的薪酬制度与其相适应。盲目照搬、片面模仿,不会取得理想的效果,必须结合企业实际情况进行固定工资、销售提成、奖金、福利及享受股票购买权等方面的合理组合。