洒店工程部财产配置清单内容
宝龙洒店工程部财产配置清单序号名称单位规格数量备注办公用品电脑台17寸5总监办公桌、椅、沙发、茶几套1秘书办公桌、椅套1经理办公桌、椅套3经理会客椅块10值班室办公桌、椅套5电脑桌块1文件柜套5层5电话机台8办公用品套5对讲机台8打印机(UPS、磁盘)台2碎纸机台1吸尘器台小型家用1计算机台8手电筒个三节1电热水壶台2仓库货架个600×1500×500三层10工程部运行表格套10文件打孔机台1公用维修工具手提式电焊机台单相1电焊机台三相1钻床台配22钻头1氧气瓶套1乙炔瓶套1氧气带管米30乙炔带管米30氧气表个1乙炔表个1氧炔机附配件套1割枪(中号、小号)支各1割嘴配2套8.01一6焊枪支2焊嘴配2套潜水泵台单相1.5KW2电动液压升降梯台20米(伸高距离)1千斤顶台5T、10T2手电钻台配10、12钻头各1正反转手电钻头套0.3一121电锤台配28钻头1电锤钻头套6一281手拉葫芦台1T、5T2高压水枪台15米1管道疏通机台1手提砂轮机台1手提打磨机台1台式砂轮台1压线钳台配240平方1兆欧姚表台1高压电绝缘套靴套1高压试电笔支1高低压接地线套1安全带套1标志牌块禁止合闸、有人工作10标志牌块高压危险、请勿靠近10玻璃吸个3头2玻璃刀支1玻璃枪支1拉钉枪支1电动纹牙机台套4寸管1手动纹牙机台套3寸管1弯管器切管器一炮通套装丝锥1.5~20mm1皮尺粒50米1游标卡尺支1内外圆卡尺支1地毯推拔器支1地毯熨斗支1地毯踢支1地毯挫支1铝合金人字梯(伸高距离)架8米2铝合金人字梯架1.5米8架、2.5米4架12铝合金人字梯架2米2架、3米2架、4米2架6铝合金直形梯架5米1手电筒把冲电式2钢锯支3手动绞牙机套配25管1铝合金切割机台1手推平板车台3刈割机台三相1亚焊机台1管钳支100、2支、50、2支、25、1支5扁挫支1圆挫支1三角挫支1什锦挫套1呆扳手套1梅花扳手套1万用表个1钳形表个1大台钳台1小台钳台1台钳工作台块12.5磅铁锤支5扁占支50长、30长各5尖占支50长、30长各5钢筋剪刀支1铁皮剪刀支1皮布剪刀支18磅大锤支1活动扳手支25寸、20寸、12寸各5三角架台1套铜板手套1冲电式手电钻支2正反转内六角套8~20m1内六角套1.5~10mm1电焊面罩个1电焊手套、脚套套1三爪拉马套2机油枪支1黄油枪支1集油壶个1水质检查仪台1挡圈钳支1水电工工具电笔支8套螺丝刀套合板刀支钢丝钳支尖嘴钳支8寸扳手支0.5磅铁锤支卷尺粒5米手电筒支穿心螺丝刀支电工组合工具套剥线钳支万用表台工具袋个工具柜个木工工具手提电刨台1手提电锯台1射单钉枪支2射双钉枪支2射纹钉枪支1空压机台1螺机台1连接器管米30创刀台1仰卧锯台1木工锯台1三角锉支1锤子把木工专用1钻头个球形锁、胶链、抽届锁专用各1磨石块1木工凿支1吊锤个1墨斗个1木工角尺支1水平尺支1螺丝刀套1合板刀支1钢丝钳支1尖嘴钳支1扳手支10.5磅铁锤支1卷尺粒1手电筒支1穿心螺丝刀支1工具袋个1工具柜个1弱电工工具电烙铁支35W、60W各2钳形表个1万用表个数显3套焊丝捆松香罐电笔支螺丝刀套合板刀支钢丝钳支尖嘴钳支扳手支0.5磅铁锤支卷尺粒5米手电筒支穿心螺丝刀支吸锡器个电烙铁架个工具袋个工具柜个制冷工具真空泵台1手提焊矩套1氟利昂表套双头1制冷剂瓶R22、R12各1铜管切刀支1铜管扩管器支1铜管弯管器支1套筒扳手套1电笔支3套螺丝刀套合板刀支钢丝钳支尖嘴钳支活动扳手支25寸、20寸、12寸扳手支制冷专用0.5磅铁锤支卷尺粒5米手电筒支穿心螺丝刀支工具袋个工具柜个泥水工具灰刀支1土桶个1灰铲支1土抹支12.5磅铁锤支1扁占支50长、30长2尖占支50长、30长2手割机台1螺丝刀套1钢丝钳支1卷尺粒5米1吊锤粒1胶锤支1墨斗个1穿心螺丝刀支1工具袋个1工具柜个1油漆工具搅拌机台1批刀支1毛刷支1排刷支1滚筒支1卷尺粒5米1钢丝钳支1螺丝刀套10.5磅铁锤支1工具袋个1工具柜个1机修工具活动扳手支18~43套8~126~418梅花扳手套4~32万能扳手套套筒扳手套内六角扳手套5mm、6mm1.5mm~10mm8mm~20mm机油枪支黄油枪支铁皮剪刀支什锦挫刀套2.5磅铁锤支扁占支尖占支撬棍支呆扳手支4~32钢角尺支钢直尺支1米水平尺支电笔支螺丝刀套合板刀支钢丝钳支尖嘴钳支8寸扳手支0.5磅铁锤支卷尺粒手电筒支穿心螺丝刀支钢锯支
篇2:日企精益生产水平评估清单
精益生产水平评估清单1(日企)
I根基的改善
好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样,当它的根基处于健康的状态时,才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达,让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题1以高层为主导进行工厂现场巡视
水平1工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津,或者虽然提出了改善的方案,但都是不了了之。
水平2工厂高层1天巡视现场1次以上。
水平3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系,想办法解决问题。
水平5按照工厂高层的指示,PDCA的管理能经常地循环实施。
执行课题2整理
水平1必要的和不需要的东西混杂在一起,空间被无用的东西占去很大一部分。
水平2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法,并制定了执行计划。
水平3将无用的东西作废弃处理。
水平4把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护,重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。
水平5进一步地对手册进行了整理,制定了防止再次发生的对策,并得以固定下来。
执行课题3整顿
水平1不知道什么东西放在哪里,寻找的时间很多。是什么,在哪里,哪一个,谁也不很清楚。
水平2以仓库为主要对象,原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候,零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。
水平3对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况,大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间,大家都有一定的认识。
水平4对于工具、测试仪器的整顿完成了,做到了“容易拿出来,放进去,不容易损伤,没有歪斜,不易弄脏”。
水平5对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。
执行课题4清扫、检点、整备
水平1地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃,随意放置。
水平2对地板,地板与墙壁的接触点,台阶等隐蔽处,机械和设备等,进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。
水平3针对碎屑的随意丢弃,工具、手套和棉纱及其他的随意放置,开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。
水平4机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。
水平5对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”,实施了清扫、检点、整备,并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时,鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。
执行课题53直3现
水平1当问题发生时,向现场主管询问相关事由,并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝,问题仍然躺在杂草丛中。
水平2接到问题的报告后,立即赶往现场。直接观察实物,或用手触摸,总之,动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法,而直接面对现实,努力把握原因。
水平3对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育,使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。
水平4向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法,展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。
水平5向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法,和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中,培养那些理解力和运用能力都较强的人才,在排除除异常原因方面取得了成绩。
执行课题6目视管理
水平1任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因,加工的步骤,除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉,在生产过程中不良品随意流向后序工序。
水平2以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场,对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等,也在实施目视管理。
水平3在进度管理板、移动单或实物单上进行目视管理,使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。
水平4建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制,即使在远处,工作人员也能把握异常情况。
水平5出现异常发生的信号时,工作人员毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉,立即行动”的认识固定下来了。
执行课题7杜绝浪费
水平1何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费,可谁也没意识到。
水平2展开了杜绝浪费的启蒙运动,全体员工对于浪费有一定的理解。
水平3各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象,通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。
水平4学习杜绝浪费的技巧,并向更高层次的浪费挑战。此外,还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。
水平5在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”,发表各自的成果,并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
执行课题8凡事彻底
水平1不打招呼,没穿鞋也不在乎。此外自我封闭,缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不彻底是工厂的风气。
水平2逐渐地对上级,下级,同事,公司外的人,对所有的人都能愉快地打招呼了。
水平3能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备,工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。
水平4“遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭,不断地对员工进
行教育培训,为尽可能把工作做得彻底而继续努力。
水平5安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当?操作按钮按了后确认有无异常,写好票据后确认有无差错等等,即做完叶件事后还应进行确认、总结,而不是做完就万事大吉。还有,一系列的作业完成后,应清扫油污、碎屑,检点机械设备的状态,做好要求的报告等等,认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、“收拾”,有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。
篇3:日企精益生产水平评估清单2
精益生产水平评估清单2(日企)
Ⅱ作业的改善
兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们,只有这样,才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。
执行课题1小集团活动和提案活动
水平1没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少,人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。
水平2小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃,评价的标准也不明确。)
水平3提案活动被固定下来,员工的意识较高;但是,对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件/人?年。小集团活动在下班后进行。)
水平4小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持,因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件/人?月,小集团活动成为每周的固定活动。)
水平5提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升,企业业绩得到提高,该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能,工厂上下充满了生气。
执行课题2排除不合格和微缺陷
水平1对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生,因为稍微调整一下机械就又正常了,所以作业人员对此不太在乎,只顾继续作业。
水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在现场面对问题时却变得暖昧,没有采取适当的措施。
水平3对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗,每次都能进行应急处理,并提交报告,但是还不能做到对根本原因进行追究,并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外,知识技能没有被共享,而仅停留在个别人的身上。
水平4建立了改善委员会,作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解,并能在改善提案、小集团活动中进行检讨,结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具,并将知识和技能在车间里进行共享。
水平5每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中,每次都进行改版、继承,并在所有的车间里横向展开。此外,把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。
执行课题3加工条件的改善
水平1认为目前的加工条件是最适合的,没有要进行改善的意识。仅仅利用
过去获得的固有的技能和知识。
水平2将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。
水平3力图以公司现状为基础实施标准化,将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。
水平4为了找到最佳的加工条件,设置生产技术部门或技术专员,负责试生产,公司内部信息、外部最新信息的收集、确认,并向车间现场反馈。
水平5经常地在最适合的加工条件下进行加工,并维持该状态。
执行课题4缩短安搏作业的时间
水平1作业时间因人而异,即使是使用同一机械,不同的人所花的时间也各不相同。此外,作业人员认为“进行作业当然需要时间”,“时间是作业人员技能水平的测量器”。
水平2作业人员认识到修改作业准备的重要性,着手作业准备的标准化。在切实把握现状后,首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。
水平3制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标,力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析,向外部作业准备推进。
水平4制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标,力争使内部作业准备时间缩短,外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。
水平5实现了单独的作业准备(不满10分钟),并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化,正在采取各种的办法。
执行课题5工具的改善
水平1工作人员所使用的工具的保养并不很好,但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗,人们置之不理。
水平2工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外,有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。
水平3工作人员有意识地进行工具的改善和改进,并积极地提出改善的方案。
水平4企业设置了工具的设计和制造部门,从车间现场采纳好的主意,并结合世界的最新信息进行标准化。此外,开放了制造部门的一部分,建立了由车间里的技术能手自发组织的,兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。
水平5企业成立了工具改善委员会,已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具,也为生产提供了帮助。
执行课题6设备的小改善
水平1对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等,作业人员并不关心。
水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性,但由于没有执行的体制,因而意识较薄弱。
水平3确立了机械设备的预防维修体制,在机械设备等更新时,将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。
水平4建立了设备小改善委员会,改善提案和各种.主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所,以提高全体员工的改善欲望及技能)。
水平5结合世界的技术动向和信息,迅速掌握现场的信息,不间断地进行改善活动,在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。
执行课题7监视作业的废除
水平1“监视作业是一份挺不错的工作”,大家都这么认为。
水平2每个人都知道监视作业不会生产附加价值,但是他们并不知道怎么办才好,也没有与实际的行动挂钩。
水平3对监视作业进行分析,并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿,并根据实施计划书有计划地推进。
水平4开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。与此同时,捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现,从而为全面废除监视作业铺平了道路。
水平5实现了监视作业的负荷无限接近零的状态,并且已维持了3年以上。
执行课题8明确管理者的责任和作业人员的责任
水平1不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么,属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。发生问题时,一方总认为是另一方不讲道理,而平常谁也
不对这些大的问题抱有疑问。
水平2管理者和作业人员各自的职责已经明确了,但是由于没有设置对应的职位,或者虽设置了相应的职位,但没有对其职责进行更新而使之有名无实。
水平3对业务分工、职务分工进行了明确的规定,管理者责任和作业人员的职责明确。管理者每天检查作业日报,并加入自己的意见返回作业人员。不过,具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。
水平4除了编制针对职务、能力的评价基准书之外,还完善了年间实施计划的流程体制,并以此为基础积极推进ON.J.T/OFF.J.T。
水平5建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制,能公正地评价个人的能力、实际绩效,同时管理者责任、作业人员责任也得以明确,因而管理者、作业者都士气高涨,企业维持着高效率的生产。