房地产公司战略采购作业指引

地产公司战略采购作业指引

1.目的

明确战略采购操作程序及方法,确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。

2.适用范围

公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。

3.术语和定义

3.1战略供方及战略采购:指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方签署协议,约定向我方提供产品及服务范围,在一定时期内直接向其进行采购。

3.2定点战略采购:公司范围内的战略采购项目。

4.职责

4.1公司-造价部

4.1.1负责战略采购的组织实施;

4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。

4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。

4.2公司-项目公司

4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间,如需要可参与定点战略供方的评定标工作。

4.2.2负责合同履行。

4.3公司-招标委员会

4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。

4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。

4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时,采购方式变更的审批。

5.工作程序

5.1区域采购的区域战略协议

5.1.1确定区域采购签署战略协议后,造价部及时知会项目公司及相关部门;

5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。

5.2定点采购战略协议

5.2.1定点战略采购的审批

5.3造价部可以根据公司整体采购需求向公司总部招标委员会提出《定点采购审批表》,将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式,审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式;

5.4总部招标委员会批准后,造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。

5.4.1定点战略采购的组织

a)造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选,确定拟邀请参与投标的供方,并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。

5.4.2定点采购战略协议的签署

5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后,造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格,并拟定《定点采购战略协议》;

5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签署并实施。

5.4.3具体采购合同的签订

5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传总部备案。

5.5合同履约与评估

5.5.1项目公司负责合同履约;

5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约评估;

5.6特殊情况处理

5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的,造价部首先以书面方式取得战略供方谅解,之后提出《采购方式变更审批表》,审批权限为

a)不能满足要求的定点战略供方,由总部招标委员会审批;

b)不能满足要求的区域战略供方,先由总部招标委员会审批。

5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理:

a)批准的,按批准的采购方式重新采购;

b)不批准的,造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

6.支持性文件

6.1《工程合同管理流程》

7.相关记录

7.1《采购方式变更审批表》

7.2《定点采购审批表》

篇2:战略管理制度

战略管理制度

第一条战略研究

公司投资规划部在集团公司产业战略框架的指引下,进一步对所处的行业发展战略和准备进入新领域进行研究。并指导所属单位对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

产品经销公司所属单位研究的重点是对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

第二条战略规划制定和调整

(一)公司投资规划部在集团公司战略规划指导下,定期编制和调整公司战略规划,经公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位提供基础资料。

公司投资规划部负责汇总编制本级专项战略规划内容,提交集团公司归口部门审核、汇总和审批;

产品经销公司所属单位应根据公司的要求,提供基础资料,协助配合规划的编制;产品经销公司负责战略监督与战略实施评估。

(二)全资公司在产品经销公司战略指引下,编制、调整本公司战略规划,报公司党政联席会审批后组织实施;公司投资规划部负责全资公司的战略监督与战略实施评估;

(三)控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略规划和战略调整,提交本单位决策机构审批,并报公司投资规划部备案。

第三条战略规划内容

(一)集团公司战略要求分析;

(二)公司的长远发展目标和发展战略;

(三)宏观经济环境和现状分析,公司未来发展面临的机遇和挑战;

(四)公司业务发展重点、投资方向和投资策略;

(五)主要生产经营指标预测;

(六)重大项目计划及投资效益分析;

(七)战略部署和战略措施;

(八)总体经济效益预测和评价;

(九)风险分析及对策等。

第四条战略实施

产品经销公司所属单位与机关部室对战略规划进行年度分解,确定公司的年度工作计划:

公司计划与油气销售部组织所属单位编制年度油品销售计划;化工品销售部组织所属单位编制年度化工及燃气销售计划;投资规划部组织所属单位编制年度网络发展计划和投资计划;各职能部门编制本部门年度工作计划;财务资产部组织编制公司年度预算;企业管理部(法律事务部)根据最终确定的年度计划及预算指标,制定公司职能部门及所属单位的考核方案。

各类年度计划与考核方案必须通过产品经销公司、集团公司各级会议审议,由集团公司审批后执行。

第五条战略质询

产品经销公司接受集团公司的年度战略质询,并代表集团公司对下属公司战略规划及执行情况进行年度质询,以确保目标的可行性,并指导所属单位的战略发展方向。

产品经销公司战略质询由公司投资规划部根据总经理办公会的决定组织召开战略质询会。所属单位在会议上对战略执行情况和相关问题进行解答,并根据会议决议对所属单位的战略进行调整,并在修改完成之后,报公司各级会议审议,提交党政联席会审批。

第六条年度综合经营计划

公司计划与油气销售部是年度综合经营计划的归口管理部门,在公司战略规划指导下,计划与油气销售部制定油气销售计划,化工品销售部制定化工业务计划,投资规划部制定投资计划和终端网络发展计划,财务资产部制定费用预算计划,最终提交给计划与油气销售部,形成年度综合经营计划,经党政联席会审议后,提交集团公司审批。

全资公司根据公司面临的内外部环境,在产品经销公司年度计划及预算原则指导下,制定本公司经营计划与预算,经公司总经理办公会审批;根据实际执行过程的效果,经产品经销公司审批后进行调整。

控参股公司根据公司面临的内外部环境,制定本公司年度经营计划与预算,提交本单位决策机构审批,并报公司计划与油气销售部备案。

篇3:二级公司对三级单位管控体系:战略管控

二级公司对三级单位管控体系:战略管控

战略管控

二级公司对三级单位在战略管理上的管控主要在战略规划和调整、年度经营综合计划两个方面。

三级全资公司在二级公司战略规划及年度计划及预算原则指导下编制本公司战略及经营计划与预算,上报二级公司、经销公司审批,三级控参股公司在二级公司战略规划及年度计划及预算原则指导下编制本公司战略及经营计划与预算,由公司决策会议审批,报二级公司备案。