房地产代理公司项目管理问题座谈会
房地产代理公司项目管理问题座谈会
“房地产代理”是指以委托人的名义,在授权范围内,为促成委托人与第三方进行房地产交易而提供服务,并收取委托人佣金的行为。商品房销售代理是中国目前房地产代理活动的主要形式,我们此次调查的主要对象就是以“房地产代理“为主的企业,从以中原等港资代理公司为代表进入国内为始其也有了将近20年的历史,但相比房地产开发还尚显不够成熟,随着房地产市场的不断成熟及细分,以及房地产卖方市场逐步向买方市场转移,房地产市场的各个环节专业化水平也相应提高,开发商为不断强化自身优势,以保持市场的核心竞争力,逐渐把一些业务外包出去。如万科、恒大、鲁能一直保持着较高的代理比例,2008年楼盘代理比例分别为97%、100%、86%;“房地产代理”更多的将会承担房地产开发企业的“项目销售管理”的职能,而与“房地产开发”相比对“人才”需求与依赖更大,因此随着规模的扩大,如何有效的“项目销售管理”将是“房地产代理公司”生存的根基。而随着天津的发展目前中国最为着名的10大代理企业都进驻天津,此次就以座谈及实地考察的形式,采访了天津思源兴业房地产经纪有限公司策划副总监房总及其代理的万科金奥国际项目。
1、项目销售管理存在的问题
问题1:项目团队人员配备如何更合理?
这个问题困扰着很多代理公司,尤其是给万科代理的公司,不仅要负责销售部分的工作,还有大部分企业外包、财务外包、合同报件等多项工作,往往一个项目的成本会极大的影响项目的最终收益。
问题2:公司如何对项目进行监察管理
独立的项目团队,公司如何保持对项目有效的监督与管理是目前代理公司的关键问题,
尤其是员工对于公司的归属感。
问题3:如何做到项目各团队有效配合
代理公司项目销售团队至少由3个部门组成,包括销售部、策划部、后台(思源称之为“品管”),各个部分在接受项目管理的同时,还要接受公司的管理,如何协调更团队,更有效的发挥作用,成为项目管理的另一重要问题。
问题4:如何提升项目团队的整体素质,以及员工个人的专业技巧
员工工作在获取金钱的同时,还有精神上的需求,渴望公司为他们提供成长的平台,获取新知识,能够成为众人的焦点。
2、产生问题的原因
以上四个问题产生的原因,从管理学角度来说,与目前房地产代理公司采用的管理方式有关,通常代理公司都会选择“项目管理”形式,也就是管理学中所说的“矩阵式管理”,这种管理模式,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。“矩阵管理结构中”的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同知识和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种管理方式的优缺点如下:
优点:
按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合信息交流,克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活,可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组,这样大大提高了人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者的责任感和积极性。
缺点:
项目负责人的责任往往大于权力,因为参加项目的每个人都来自不同的部门,工作带有临时性,项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重指挥,影响组织效率和稳定性。
3、针对问题的建议
1)问题1建议:
根据项目的特性以及所代理开发公司的性质进行配备,以万科金奥国际为例,整体外包,并且策划、销售、后台的工作量较大,必须将人员进行固定,并且销售管理人员要分层配置合理,例如万科金奥国际现在为双经理制,虽然工作被分成了两份,但许多销售前台工作则关注的较少,因此可以调整“单经理双主管”,成本相同,但领导更为直接。策划则因为涉及到费用、市场、推广、活动等多个单项工作因此一直配备人数较多,但在开盘后前期工作较少,完全可以将职能合二为一,4个人的工作由两个人做。品管则暂时没有办法,后台工作更为细致,则需将岗位职责进行细分,并且树立品管主管的管理职能。
2)问题2建议:
第一:可以通过对项目管理人员的监察实现,定期召开公司例会,各项目管理人员集中公司进行项目工作汇报,便于公司领导了解项目情况;
第二:公司负责人应不定期进行项目视察,与现场销售人员等一线员工进行交谈,了解一线员工实际想法及需求;
第三:树立项目品管的职能及职权,具备代公司监察项目的职责,让销售、策划、品管形成三方互相监督的形式。
3、问题3建议:
在项目各小组进行互相监督的同时,还要进行相互配合工作,建议建立明确的工作标准流程,例如销售对策划提出推广要求的流程,策划对品管提出数据支持的流程,以及品管管理销售日常行为的标准等,以万科金奥国际为例,策划需建立内部审核流程、推广设计流程、公司报审流程等,销售需明确前台轮岗流程、客户录入流程、合同整理流程等,品管需让分工更为明细,工作目标更为清晰,总之,用制度规范行为,用流程改变无序。
4、问题4建议:
员工的成长及培训至关重要,不仅要提供公司的培训,项目更应定期进行培训,培训的方面应该有所区分。
第一:公司培训
公司的培训应更关注员工的个人素质,例如定期的团建活动、公司新制度培训、外聘专家培训等。
第二:项目培训
项目每周案例分析会、每周销售技巧提升会、定期的项目制度培训、房地产基础知识循环培训,根据现场投诉或突发事件的培训。
篇2:房地产代理公司项目管理问题座谈会
房地产代理公司项目管理问题座谈会
“房地产代理”是指以委托人的名义,在授权范围内,为促成委托人与第三方进行房地产交易而提供服务,并收取委托人佣金的行为。商品房销售代理是中国目前房地产代理活动的主要形式,我们此次调查的主要对象就是以“房地产代理“为主的企业,从以中原等港资代理公司为代表进入国内为始其也有了将近20年的历史,但相比房地产开发还尚显不够成熟,随着房地产市场的不断成熟及细分,以及房地产卖方市场逐步向买方市场转移,房地产市场的各个环节专业化水平也相应提高,开发商为不断强化自身优势,以保持市场的核心竞争力,逐渐把一些业务外包出去。如万科、恒大、鲁能一直保持着较高的代理比例,2008年楼盘代理比例分别为97%、100%、86%;“房地产代理”更多的将会承担房地产开发企业的“项目销售管理”的职能,而与“房地产开发”相比对“人才”需求与依赖更大,因此随着规模的扩大,如何有效的“项目销售管理”将是“房地产代理公司”生存的根基。而随着天津的发展目前中国最为着名的10大代理企业都进驻天津,此次就以座谈及实地考察的形式,采访了天津思源兴业房地产经纪有限公司策划副总监房总及其代理的万科金奥国际项目。
1、项目销售管理存在的问题
问题1:项目团队人员配备如何更合理?
这个问题困扰着很多代理公司,尤其是给万科代理的公司,不仅要负责销售部分的工作,还有大部分企业外包、财务外包、合同报件等多项工作,往往一个项目的成本会极大的影响项目的最终收益。
问题2:公司如何对项目进行监察管理
独立的项目团队,公司如何保持对项目有效的监督与管理是目前代理公司的关键问题,
尤其是员工对于公司的归属感。
问题3:如何做到项目各团队有效配合
代理公司项目销售团队至少由3个部门组成,包括销售部、策划部、后台(思源称之为“品管”),各个部分在接受项目管理的同时,还要接受公司的管理,如何协调更团队,更有效的发挥作用,成为项目管理的另一重要问题。
问题4:如何提升项目团队的整体素质,以及员工个人的专业技巧
员工工作在获取金钱的同时,还有精神上的需求,渴望公司为他们提供成长的平台,获取新知识,能够成为众人的焦点。
2、产生问题的原因
以上四个问题产生的原因,从管理学角度来说,与目前房地产代理公司采用的管理方式有关,通常代理公司都会选择“项目管理”形式,也就是管理学中所说的“矩阵式管理”,这种管理模式,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。“矩阵管理结构中”的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同知识和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种管理方式的优缺点如下:
优点:
按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合信息交流,克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活,可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组,这样大大提高了人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者的责任感和积极性。
缺点:
项目负责人的责任往往大于权力,因为参加项目的每个人都来自不同的部门,工作带有临时性,项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重指挥,影响组织效率和稳定性。
3、针对问题的建议
1)问题1建议:
根据项目的特性以及所代理开发公司的性质进行配备,以万科金奥国际为例,整体外包,并且策划、销售、后台的工作量较大,必须将人员进行固定,并且销售管理人员要分层配置合理,例如万科金奥国际现在为双经理制,虽然工作被分成了两份,但许多销售前台工作则关注的较少,因此可以调整“单经理双主管”,成本相同,但领导更为直接。策划则因为涉及到费用、市场、推广、活动等多个单项工作因此一直配备人数较多,但在开盘后前期工作较少,完全可以将职能合二为一,4个人的工作由两个人做。品管则暂时没有办法,后台工作更为细致,则需将岗位职责进行细分,并且树立品管主管的管理职能。
2)问题2建议:
第一:可以通过对项目管理人员的监察实现,定期召开公司例会,各项目管理人员集中公司进行项目工作汇报,便于公司领导了解项目情况;
第二:公司负责人应不定期进行项目视察,与现场销售人员等一线员工进行交谈,了解一线员工实际想法及需求;
第三:树立项目品管的职能及职权,具备代公司监察项目的职责,让销售、策划、品管形成三方互相监督的形式。
3、问题3建议:
在项目各小组进行互相监督的同时,还要进行相互配合工作,建议建立明确的工作标准流程,例如销售对策划提出推广要求的流程,策划对品管提出数据支持的流程,以及品管管理销售日常行为的标准等,以万科金奥国际为例,策划需建立内部审核流程、推广设计流程、公司报审流程等,销售需明确前台轮岗流程、客户录入流程、合同整理流程等,品管需让分工更为明细,工作目标更为清晰,总之,用制度规范行为,用流程改变无序。
4、问题4建议:
员工的成长及培训至关重要,不仅要提供公司的培训,项目更应定期进行培训,培训的方面应该有所区分。
第一:公司培训
公司的培训应更关注员工的个人素质,例如定期的团建活动、公司新制度培训、外聘专家培训等。
第二:项目培训
项目每周案例分析会、每周销售技巧提升会、定期的项目制度培训、房地产基础知识循环培训,根据现场投诉或突发事件的培训。
篇3:浙江省重点建设项目管理办法
浙江省重点建设项目管理办法
(2010年4月14日经省人民政府第50次常务会议审议通过，浙政令[2010]270号)
第一章 总 则
第一条 为了优化投资结构，保证重点建设项目工程的质量和安全，提高投资效益，根据有关法律、法规的规定，结合本省实际，制定本办法。
第二条 本省行政区域内重点建设项目的建设、协调、服务和管理，适用本办法。
第三条 本办法所称重点建设项目，是指省、设区的市(以下简称市)确定的对国民经济和社会发展有重大影响的基础设施、社会事业、产业发展、生态保护等建设项目。具体认定标准由省、市发展和改革行政主管部门会同有关部门制订，报本级人民政府批准后公布。
本办法所称政府投资的重点建设项目，是指在《浙江省政府投资项目管理办法》第二条、第三条规定的政府投资项目中确定的重点建设项目。
第四条 县级以上人民政府应当加强对重点建设项目建设和管理工作的领导，组织、协调重点建设项目建设和管理中的重大事项，落实相关工作责任制，督促有关行政机关和单位按照重点建设项目的建设要求依法履行工作职责。
乡(镇)人民政府、街道办事处应当对重点建设项目的建设予以支持和配合，创造良好环境，保障其顺利实施。
第五条 县级以上发展和改革行政主管部门负责重点建设项目的协调、服务和综合管理。
县级以上财政、经济和信息化、住房和城乡建设(规划)、水利、国土资源、交通运输、农业、林业、海洋与渔业、环境保护、安全生产监督管理、审计、监察等有关部门应当按照各自职责，做好重点建设项目的相关协调、服务和管理工作。
第二章 前期准备
第六条 重点建设项目的确定，应当符合国民经济和社会发展规划以及国家产业政策，符合环境保护、安全、节能、技术、资源综合利用等标准和要求。
第七条 申请列为省重点建设项目的，建设单位应当按照下列程序向省有关行政主管部门或者市、县(市)人民政府提出书面申请：
(一)政府投资项目应当在项目建议书或者项目可行性研究报告批准后提出申请;
(二)企业投资项目应当在项目核准或者备案后提出申请。
省有关行政主管部门和市、县(市)人民政府应当在每年十一月底前将申请项目汇总报省发展和改革行政主管部门。
省发展和改革行政主管部门应当在征求同级有关行政主管部门意见后，提出初选名单，报省人民政府审定后公布。
第八条 市重点建设项目参照本办法第七条规定的程序申报和确定。
第九条 对经济社会和人民群众切身利益可能产生重大影响的重点建设项目，有关人民政府及其部门和业主单位应当按照有关法律、法规和规章的规定，采取听证会、征询会等方式广泛征求公众意见，充分论证其必要性和可行性。
第十条 重点建设项目应当按照有关法律、法规、规章的规定，办理项目审批、核准或者备案等手续。
第十一条 重点建设项目需要使用土地或者海域(水域)的，其项目选址和设计应当符合土地利用总体规划、城乡规划、生态环境功能区规划、海洋功能区划和水域保护规划，合理配置和集约利用土地、海域(水域)资源，并严格执行规划、土地、海洋(水域)、环境保护等有关法律、法规、规章的规定。
第十二条 除国家另有规定外，重点建设项目应当实行项目法人责任制。项目法人对项目的筹划、资金筹措与管理、建设实施、安全生产、环境保护等负责。
第十三条 重点建设项目应当依法实行招标投标制度。项目法人应当按照有关法律、法规、规章的规定，对重点建设项目的勘察、设计、施工、监理、材料设备采购以及工程总承包等进行招标。政府投资的重点建设项目的招标投标活动应当在省、市人民政府确定的场所进行。
第三章 服务保障
第十四条 重点建设项目所在地的人民政府应当对重点建设项目的土地征收、使用海域(水域)、房屋拆迁等工作给予支持和协助，积极做好相关协调和服务工作，为重点建设项目的建设创造良好环境。
第十五条 县级以上发展和改革行政主管部门应当依法做好重点建设项目的协调和服务工作;对难以协调的重大事项，应当及时报请本级人民政府协调解决。
第十六条 县级以上国土资源行政主管部门应当优先安排并保障重点建设项目所需的新增建设用地计划指标、耕地占补平衡指标等，并依法做好土地报批等相关管理服务工作。
第十七条 县级以上规划、环境保护等行政主管部门应当积极做好对重点建设项目规划选址、环境保护等方面的审批和许可工作。
第十八条 县级以上财政行政主管部门应当按照预算和国库管理制度的有关规定安排政府投资的重点建设项目资金，并及时拨付。
第十九条 县级以上人民政府及其有关部门可以通过联席会议、融资洽谈等形式，为重点建设项目的建设单位和金融机构搭建合作平台。
第二十条 重点建设项目依法应当进行环境保护、安全、节能、地震、地质灾害、文物勘探、防洪、水土保持、消防、人防等方面评价(评估)的，应当尽可能利用现有的资料和评价(评估)结论，避免或者减少重复，并逐步建立重点建设项目的联动审批机制和综合评价(评估)机制。
第二十一条 重点建设项目所在地的公安机关对重点建设项目施工现场、仓库等部位，应当加强治安和消防监督管理。
第二十二条 电力、交通运输、通信、供水、供热、供气以及提供重点建设项目所需材料设备的有关单位，应当按照合同约定履行相应的义务，保证重点建设项目建设的需要。
第二十三条 任何单位不得在国家、省规定之外自行出台向重点建设项目收费的各种政策。
重点建设项目的项目法人有权拒绝未经国家或者省依法批准的各种名目的收费。
第四章 组织实施
第二十四条 重点建设项目在实施过程中，项目法人应当组织勘察、设计、施工、监理等参与单位建立严格的质量保证体系，并督促落实各环节质量控制要求。项目法人应当严格按照项目设计文件组织实施，不得以任何理由要求设计、施工单位在项目设计或者施工作业中违反法律、法规、规章的规定和国家与省强制性标准。
勘察、设计、施工、监理单位应当按照国务院《建设工程质量管理条例》以及其他有关法律、法规、规章的规定，严格执行各环节质量控制要求，并分别对其勘察、设计、施工、监理质量负责。
相关工程质量监督管理部门应当依法对工程质量进行严格的监督检查，并及时查处工程质量问题;对存在严重工程质量问题的，可以依法责令项目暂停施工。
第二十五条 重点建设项目实行工程合同管理制度。项目法人应当与负责建设工程勘察、设计、施工、监理、材料设备采购、中介代理、供电、供水、供热、供气等事项的单位依法订立书面合同，约定双方的权利、义务以及履约保证的要求，并严格按照合同约定进行工程管理和工程款结算。
第二十六条 参与重点建设项目实施的有关单位，应当依照有关法律、法规、规章以及相关制度的规定，做好安全生产、文明施工、环境保护等专项工作。
第二十七条 政府投资的重点建设项目应当严格按照经批准的建设规模、标准、概算组织实施。因特殊情况确需扩大或者缩小建设规模、提高或者降低建设标准以及调整项目概算的，应当经原审批部门批准后方可实施。
第二十八条 政府投资的重点建设项目的项目法人应当定期向所在地发展和改革行政主管部门与行业主管部门报送重点建设项目实施进度报表，反映资金到位、工程进度等情况;对项目实施中出现的重大问题，应当专题报告。实施进度报表应当同时抄送同级财政行政主管部门和审计、监察机关。
第二十九条 县级以上发展和改革行政主管部门应当会同同级有关部门定期对政府投资的重点建设项目的年度投资计划、工程进度执行情况等进行监督检查;对年度投资计划、工程进度未按期完成，情节严重的，应当给予通报批评。
对政府投资的重点建设项目，省、市政府投资项目稽察机构应当按照国家和省有关规定实行稽察，并将稽察结果报告本级人民政府。
第三十条 县级以上住房和城乡建设(规划)、交通运输、水利等行政主管部门应当按照各自职责，依法对本行业的重点建设项目进行监督检查。
县级以上财政行政主管部门应当依法对政府投资的重点建设项目的资金使用和财务状况进行监督检查。
县级以上审计机关应当依法对政府投资的重点建设项目的预算执行情况和决算进行审计监督。
县级以上监察机关应当依法对有关行政机关及其工作人员在重点建设项目监督管理过程中执行法律、法规、规章的情况进行监督检查。
第三十一条 政府投资的重点建设项目的竣工验收，按照国务院《建设工程质量管理条例》和《浙江省政府投资项目管理办法》的有关规定执行。
企业投资的重点建设项目的竣工验收，由项目业主负责组织进行，并于验收通过之日起15日内将竣工验收报告报相应的行业主管部门与发展和改革行政主管部门备案。法律、法规对竣工验收主体另有规定的，从其规定。
重点建设项目涉及规划、环境保护、水土保持、地质灾害防治、安全生产、消防、人防、档案等专项验收的，应当由有关行政主管部门在竣工验收之前依法组织验收;对有条件进行联合验收的，其专项验收应当联合进行。
第三十二条 政府投资的重点建设项目交付试用期满后，省、市发展和改革行政主管部门应当会同同级有关部门有选择地进行项目后评价。项目后评价包括项目前期工作、实施情况、工程质量、投资效益、环境效益、社会效益等内容，后评价结论应当报告本级人民政府。
项目后评价的具体办法，由省发展和改革行政主管部门会同有关部门制定。
第五章 法律责任
第三十三条 违反本办法规定的行为，相关法律、法规、规章已有法律责任规定的，从其规定。
第三十四条 县级以上发展和改革行政主管部门及其他有关行政主管部门有下列行为之一的，由本级人民政府或者有关行政主管部门责令改正;对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由有权机关按照管理权限给予处分：
(一)侵占、截留、挪用重点建设项目建设资金的;
(二)未依法履行职责或者履行职责不力，造成较大损失或者影响重点建设项目进度的;
(三)违反规定收取费用的;
(四)泄露工作中知悉的商业秘密的;
(五)违法实施稽察(检查)或者行政处罚的;
(六)其他玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的行为。
第三十五条 电力、交通运输、通信、供水、供热、供气、金融保险等单位，未按照合同约定履行相应义务，影响重点建设项目建设的，除依法承担相应的违约责任外，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，重点建设项目所在地人民政府可以责成或者建议有权机关按照管理权限给予处分。
第三十六条 重点建设项目法人有下列行为之一的，由县级以上发展和改革行政主管部门或者有关行政主管部门按照各自职责责令其改正，可以处2000元以上2万元以下的罚款;情节严重的，处2万元以上5万元以下的罚款;对政府投资的重点建设项目中直接负责的主管人员和其他直接责任人员，由有权机关按照管理权限给予处分：
(一)侵占、截留、挪用政府投资建设资金和征地拆迁补偿款的;
(二)弄虚作假骗取政府投资建设资金，或者自筹资金未按时到位而影响项目建设进度的;
(三)政府投资的重点建设项目，未经批准擅自扩大或者缩小建设规模、提高或者降低建设标准以及调整项目概算的。
第三十七条 因项目法人或者勘察、设计、施工、监理等单位的过失，造成重点建设项目工程质量事故以及人身、财产损害事故的，应当按照有关法律、法规的规定以及合同约定，承担相应的民事责任。
第三十八条 违反本办法规定，构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第六章 附则
第三十九条 本省行政区域内国家重点建设项目的建设和管理，依照本办法执行。国家另有规定的，从其规定。
第四十条 本办法自2010年6月1日起施行。2001年12月7日省人民政府发布的《浙江省重点建设项目管理办法》同时废止。