某公司成本费用管理规定
公司成本费用管理规定
第三十五条公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出,按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用,对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。
第三十六条成本费用开支范围包括:利息支出、营业费用、其他营业支出等。
(一)利息支出:指支付以负债形式筹集的资金成本支出。
(二)营业费用包括:职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、工会经费、住房公积金、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、董事会费、奖励费、各种准备金等其他费用。
(三)固定资产折旧费:指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。
(四)摊销费:指递延资产的摊销费用,分摊期不短于5年。
(五)各种准备金:各种准备金包括投资风险准备金和坏账准备金。投资风险准备金按年末长期投资余额的1%实行差额提取,坏账准备金按年末应收账款余额的1%提取。
(六)管理费用包括:物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。
第三十七条职工福利费按工资总额14%计提,工会经费按工资总额2%计提,教育经费按工资总额3%计提。住房公积金经批准后,由公司按职工工资总额的一定比例逐月交纳。
第三十八条加强对费用的总额控制,严格制定各项费用的开支标准和审批许可权,财务人员应认真审核有关支出凭证,未经领导签字或审批手续不全的,不予报销,对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。
第三十九条公司各项成本费用由财务管理中心负责管理和核算,费用支出的管理实行预算控制,财务管理中心要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。
篇2:酒店成本费用控制
论述酒店成本费用的控制
一、基本程序
狭义的成本费用控制是指成本费用的事后控制,即在成本费用发生之后,将成本费用的实际发生额与预算指标进行比较,从而发现问题,纠正偏差。广义的成本费用控制是指事前、事中、事后都要进行控制。即:在成本费用发生之前,就要开展价值工程分析,使价值与成本费用处于最佳状态;事中通过严密的管理制度约束,实行全过程、全方位、全员的控制;事后通过财务分析等一系列方法,发现成本费用管理中的问题与不足,并提出解决问题的方法,以保证成本费用预算的实现。本文将主要对广义的成本费用控制进行论述,与业内同仁一起交流。
1.制定成本费用控制的标准在现代化管理方法中,将成本费用控制标准分为三种。
(1)理想标准成本。是指企业内部人、财、物的利用与管理均处于最佳状态下所确定的成本控制标准。
(2)正常标准成本。是指企业内部人、财、物的利用与管理处于较佳状态所确定的成本控制标准。这一标准需要调动员工的积极性才能达到。
(3)预计实际标准成本。是根据企业内部人、财、物的利用与管理的现有状态下所确定的成本费用标准。
2.监督成本费用形成过程
由于有了成本费用控制的标准,因此在成本费用的形成过程中要经常把企业成本费用发生的实际情况与控制标准对比,及时纠正偏差,以保证成本费用的降低。以餐饮成本为例,为了控制餐饮成本,从采购→验收→储藏→发料→粗加工→装配→生产→销售每一环节都应有严格的控制标准和方法,以保证成本费用支出控制在预算范围之内。
3.进行成本费用预测
根据企业成本费用与其相关因素指标的内在联系,来掌握成本费用变动的趋势和水平。如:某饭店根据市场情况预测甲原材料随着市场的供不应求,价格将会有上扬的可能,为此加大了采购量,这样一来在一定程度上就规避了日后原材料采购成本加大对于企业成本费用的影响。
4.处理成本费用问题
企业在成本控制过程中会随时发现问题,对于成绩应总结推广,对于问题应及时纠正解决。
二、工作体系
为保证成本控制工作能顺利开展,需要建立一套完整的保障体系。
1.建立归口分级管理责任制由财务部门把成本费用控制指标分解落实到各个有关归口管理部门,各部门再把各部门指标进一步分解落实到各个班组及个人,并结合每个班组和个人的经济责任制,考核指标的执行情况。使各部门、各班组及每个人都清楚各自的成本费用控制目标,使成本费用管理真正成为全员性管理。
2.建立成本控制的指标体系由财务部门和其他部门互相配合,进行反复对比研究,并参照本企业历史最好水平及同行业先进水平,制定出各部门、各班组及个人的成本控制指标,使企业的生产经营按照严格的计划进行,而不盲目从事。
3.建立相应的制度
为保证成本费用控制能够真正实施,需要建立相应的经济责任制,把每个部门、班组、员工的工资奖金与成本费用指标挂起钩来,以保证成本费用控制得以实现。
三、基本方法
酒店进行成本费用控制主要有预算控制法、主要消耗指标控制法和标准成本控制法。
1.预算控制法
成本费用预算是酒店经营支出的限额目标。预算控制法就是以分项目、分阶段的预算指标作为测量、控制实际成本费用的尺度,通过实际与预算指标的比较分析,发现问题,解决问题,从而保证成本费用预算实现的一种方法。
例:东方饭店2010年度成本费用预算总额是1600万元,在预算控制法下为了确保成本费用预算的实现,就要将成本费用指标分解到客房部、餐饮部、康乐部、销售部、工程部等各个部门,由于成本费用每个月都要进行核算,还要将成本费用按照淡季、旺季分解到各个月份,同时将指标的完成情况与经济责任制挂钩,指标完成得好,要进行奖励,完成得不好,应根据相关的制度规定进行利益上和责任上的惩处。
若成本费用预算只有一个固定指标,在实际工作中就会出现实际完成数与预算指标相比不具有可比性的情况,因而不便于有效地进行成本费用控制。因为预算一般是在预算期前编制的,与实际经营在时间上和空间上都有很大的差距,随着时空的变化,预算编制的根据也会随之发生变化,实际成本费用和预算成本费用之间就有可能发生偏离。所以仅将成本费用预算指定在某一特定水平上的固定预算是不够全面的。为了弥补这种不足,就要编制出弹性预算,也称滑动预算,即在预算期内反映多种业务量水平的成本费用支出预算。这样做既控制了成本费用水平,又免除了调整成本费用预算的工作量,同时能在更加现实和可比的基础上进行成本费用控制方面的业绩衡量。例如:某饭店依据弹性预算编制出的成本费用预算表(见上表)。
根据上表,将实际成本费用与滑动成本费用预算中同样经营量对应的预算指标进行比较,就可以发现差距,从而进一步搞好成本费用的控制。
2.标准成本控制法
标准成本是指正常条件下某营业项目的标准消耗(只包括营业成本、营业费用,不分摊到部门的管理费用、财务费用除外)。标准成本控制就是以各营业项目的标准成本作为依据来对实际成本进行控制的方法。
(1)间天出租成本
是指一间客房出租一天的成本。用公式表示:
客房间天出租成本=间天固定成本+间天变动成本
或者=全年客房计划成本费用总额/(可出租客房数量×出租率×365天)
客房的单位是间,客房的折旧和低值易耗品的摊销在大部分企业中都是按照使用年限法计提的,无论客房是否出租,每间客房都必须计提折旧,摊销各种低值易耗品。客房出租以天为单位,客房出租以后,客人会消耗水、电及各种物料用品,此外还要为客人提供相关的各种服务。以上这些支出就构成了客房的间天成本。由于酒店的淡、旺季,每间客房在不同时期出租的天数是不同的。出租时间多,客人在客房的消耗会增加,但出租单位时间应负担的各项固定费用相应减少。因此,同一间客房在相同的期限内,出租时间的多少以及出租时间应负担的费用是不相同的。所以,只计算每间客房的出租成本,不能有效地进行成本费用的控制,必须计算每一间客房出租一天的成本,即“间天出租成本”作为标准,用来与客房间天实际成本进行比较分析,才能达到成本控制的目的。
(2)百元营业额主营业务成本是指百元营业收入中主营业务成本的支出限额。该指标适用于餐饮、康乐、商品等不便核定成本的部门。这些部门可以用百元营业额这样综合的数量指标作为成本计算单位,以百元营业额主营业务成本作为控制依据。百元营业额主营业务成本计算公式如下:
百元营业额主营业务成本=计算期营业成本/计算期营业收入×100%
公式中主营业务成本指餐饮部的食品原材料,商品部商品的进价成本,康乐部的直接支出。这些部门在实施成本费用控制时,还可根据各部门的经营特点及成本费用控制要求,制定出“百元营业额营业费用”等其他控制指标,以保证成本费用预算的实现。
在实际执行过程中要进行成本差异的分析,及时发现差异形成的原因,并分清成本费用差异形成的责任,提出处理意见和方法。
3.主要消耗指标控制法
在企业的成本费用中各种消耗对成本费用数额的影响是各不相同的,有的支出数额很大,有的支出数额很小。因此那些支出数额很大的成本费用项目对于成本费用预算是否能完成起着重要的作用,需要对这些主要消耗实行重点控制。主要消耗指标控制法就是在企业经营活动中对企业成本费用有着重要影响的主要消耗指标实施控制的方法。
解决问题要抓主要矛盾。要搞好成本费用的控制,酒店各部门应根据各自的主要耗费制定相应的控制标准和方法。下面分别论述如下:
(1)客房间天物料用品消耗额饭店客房部费用支出中的一项主要消耗是物料用品,为了严格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的损耗和流失,必须制定相应的控制标准,并结合有关的管理制度进行管理。为此可通过间天物料用品消耗额进行控制,公式如下:
间天物料用品消耗额=计算期物料用品消耗额/(可出租客房数量×计算期天数×出租率)
(2)百元营业额燃料消耗额
饭店餐饮部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一项重要开支,为了更好地对燃料消耗实施管理,可以通过百元营业额燃料消耗额进行控制,计算公式如下:
百元营业额燃料消耗额=计算期燃料消耗额/计算期营业收入总额×100%
酒店可以根据企业自身的经营特点,结合本部门的主要消耗,制定行之有效的控制标准。这些指标一经制定,应有相应的制度配合,如经济责任制,使每个员工的切身利益与成本费用控制指标挂起钩来,以保证成本费用预算的完成。总之,酒店必须通过建立合理的成本费用控制标准,建立完整的成本控制保障体系,实施有效的成本费用控制方法,最终可以有效地降低成本费用,提高企业的经济效益。
篇3:酒店成本费用控制误区工作重点
酒店成本费用控制的误区及工作重点
酒店经理对这样一个公式都十分熟悉:经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用,从该公式中我们不难看出,成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限,其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而,这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。从工作误区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题。
一、常见误区
有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要,使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理,甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题,酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。
1、特性顾客合法利益
在控制成本费用时,每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式,即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本着名企业丰田汽车公司的经营观,其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下,减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束,对酒店而言,即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。
然而,在现实经营过程中,有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场,因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则,却公然“在上帝头上动土”。
2、降低设备用品质量
为了迅速减小成本,低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言,主要体现在以下三个方面:
(1)采购时,不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品,而是试图用低价采购一般的设备或用品,以降低成本;
(2)不注重设备的日常维护,致使设施设备提前报废;
(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,最终影响了酒店的服务质量。
3、压缩正常营业费用
一座大型酒店的营业费用一般有25项之多,其中,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减。例如,若不对客房、餐厅等部门的设施设备进行定期大修,在短期内的确可以降低经营成本,但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是,不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。
4、削减员工福利待遇
在开展成本费用控制时,酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利,以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法,那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为,“有幸福愉快的员工,才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用,还会导致员工把不满的情绪带到工作中,造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是,员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。
二、工作重点
酒店对成本费用控制的方法较多,常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。选择适当的方法固然重要,但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点,即主导努力方向。
1、节能降耗
一般情况下,一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右,占全部营业费用的1/4强,由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告,美国有代表性的酒店中一般都有减少15%~30%和能源消耗的空间,这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言,节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量,具体对策如下:
(1)采购先进的节气锅炉,并使燃气和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作,杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质,增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数,保持最高的燃烧效率;
(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求,分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护,防止漏水和长流水现象的发生;
(3)采用新型设备,降低变压器的能耗;根据不同场合及用途,合理选择各类节能灯源,提高灯源的发光效率;健全日常节电制度,如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;
(4)制定能源消耗监控比较表,及时分析和调整不合理的能源耗费。
2、采购水平
采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用,还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上,控制采购成本有两层涵义,一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品,二是确保所购商品或设备的质量。为此,酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向:
(1)不断完善采购制度和改进采购程序,做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;
(2)经常开展市场调查,增强自身与供应商的谈判能力;
(3)积极拓宽采购渠道,推行采购招标,尽力实现“物美价廉”;
(4)合理控制采购的时机与数量,以降低购买单价、减少商品库存费用。
3、项目投资
客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长,但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次,因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的,当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法,这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化,在这里,笔者提供一个理想框架,仅供参考:(1)开展项目价值估算,明确目标成本,并制定可行的筹资方案;
(2)面向社会广泛招标,投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;
(3)召开竞标大会,组织专家和使用部门评选最佳方案;
(4)方案实施;
(5)严格验收并投入试运营。
4、绿色食品
时下,创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高,这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动,酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观,又能有效节约经营成本。举个简单的例子,假设一位客人在某酒店住两晚,如果该客人没有特别要求,酒店就不必换洗床单,第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用,这样更能让客人有家处之家的感觉,同时也无形中减少了酒店的营业成本。
然而,在为客人提供绿色食品时需要注意三点,一是满足顾客的合理要求,不降低酒店的服务品质;其二,提高创绿活动的透明度,让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则,客人会觉得店方在借机省钱,进
而认为酒店的产品没有“物有所值”。
5、控制过程
控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动,实际上,这些内容穿插在上述四个工作重点之中。
(1)实行成本控制责任制
成本控制责任是经营目标责任制的一部分,其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理,使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本,常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平?指标法等,其中,前两者运用得较为普遍。
所谓标准成本目标法,即酒店以标准成本为基础,确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2,以餐饮部为例)。
Cf=∑QiSi(公式1)
式中
Cf为餐饮部的总目标成本
Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量
Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本
某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本
预测价格倒扣法,即酒店根据当前时常供需状况,以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础,推导出商品的目标成本(如公式3,以客房部的标准间为例)。
C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)
式中
C为单位标准间的目标成本
P为标准间的预测价格
Tr为综合税率
E为客房部目标利润
Q为客房部目标销售量
(2)加强监督、改进缺陷
为配合成本控制责任制的实行,酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导,或另高独立的审计部门(与财务部分开),负责全面处理成本费用控制事宜,具体来说包括:协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析,及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控,发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度,有效推进节约成本费用的进程。
酒店的成本费用控制是一项系统工程,它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工,归根结底都与人有关,因此,控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识,只有这样才能标本兼治。