质量管理体系建立
质量管理体系的建立
质量管理体系建立步骤
建立和实施质量管理体系可以分为以下8个步骤:
1.确定顾客和其它相关方的需求和期望。
2.建立组织的质量方针和质量目标。
3.确定实现质量目标所必需的过程和职责。
4.确定和提供实现质量目标必需的资源。
5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法。
6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率。
7.确定防止不合格并消除产生原因的措施。
8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
该流程同样适用于保持和持续改进现有质量管理体系的工作。
按照ISO9000:2000要求建立质量管理体系,是国际标准化组织在传统管理经验的基础上,提炼出的一种带有普遍意义的管理模式,是一种科学化、规范化、标准化、国际化的管理方法。
质量管理体系的建立和实施分四个阶段:前期准备、体系策划、体系建立、体系试运行。
(一)前期准备阶段
1、思想准备
组织的各级领导在贯彻《标准》(简称贯标)上统一思想认识,贯标是实行科学管理、完善管理结构、提高管理能力的需要,只有充分统一认识,做好思想准备,才能自觉而积极地以推动贯标工作,严格依据《标准》逐步建立和强化质量管理的监督制约机制、自我完善机制,完善和规范本组织管理制度,保证组织活动或过程科学、规范地运作,从而提高产品(或服务)质量,更好地满足顾客需求。
2、组织培训
(1)选择培训对象:组织活动(过程)中全部有关部门的负责人,他们是贯标的骨干力量,贯标达到什么样的效果,取决于最高管理者和各部门负责人对《标准》的理解。
(2)培训内容:
①2000版GB/T19000族标准基础知识,
②《标准》的理解和实施,
③建立质量管理体系的方法和步骤
3、建立贯标运行机构
(1)建立贯标工作机构
一般由最高管理者担任贯标工作机构负责人,管理者代表担任副职,贯标工作涉及的职能部门负责人担任机构成员。
贯标工作机关的任务是策划和领导贯标工作,包括制定质量方针和质量目标、依据《标准》要素分配部门的质量职责,审核体系文件,协调处理体系运行中的问题。
(2)任命管理者代表和确定质量管理工作主管部门
管理者代表由最高管理者以正式文件任命并明确其职责权限,代表最高管理者承担质量管理方面的职责,行使质量管理方面的权利。
管理者代表应是本组织最高管理层成员,具有领导能力和协调能力,有履行管理者代表职责和权力的条件和渠道;熟悉本组织的业务;能较好地理解GB/T19000族《标准》及其要求,并且切实能够实际履行职责。
质量管理工作主管部门协助管理者代表根据贯标工作机构决策,具体组织落实质量管理体系的建立和运行。
(3)成立质量管理体系文件编写小组
选择经过文件编写培训、有一定管理经验和较好的文字能力的,来自质量管理体系责任部门的代表组成《标准》文件编写小组。
4、分析评价现有质量管理体系
贯标的目的是改造、整合、完善现有的体系,使之更加规范和符合《标准》要求。这要求贯标者依据《标准》对现有的管理体系进行分析评价以便决定取舍。
(二)质量管理体系策划阶段
1、质量方针
质量方针是组织的质量宗旨和质量方向,是质量管理体系的纲领,它要体现出本组织的目标及顾客的期望和需要。制定和实施质量方针是质量管理的主要职能,在制定质量方针时要满足以下要求:
(1)质量方针要与其质量管理体系相匹配,即要与本组织的质量水平、管理能力、服务和管理水平一致。方针内容要与本组织所提供的服务的职能类型和特点相关。
(2)质量方针要对质量做出承诺,不能提些空洞的口号,要反映出顾客的期望。
(3)质量方针可以集思广义,经过反复讨论修改,然后以文件的形式由最高管理者批准、发布,并注明发布日期。
(4)质量方针谴词造句应慎重,要言简意明,先进可行,既不冗长又不落俗套。
(5)质量方针要易懂、易记、便于宣传,要使全体员工都知道、理解并遵照执行。
2、质量目标
质量目标是质量方针的具体化,是“在质量方面所追求的目的”。质量目标应符合以下要求:
(1)需要量化,是可测量评价和可达到的指标;
(2)要先进合理,起到质量管理水平的定位作用;
(3)可定期评价、调整,以适应内外部环境的变化;
(4)为保证目标的实现,质量目标要层层分解,落实到每一个部门及员工。
3、组织机构及职责设计
质量管理体系是依托组织机构来协调和运行的。质量管理体系的运行涉及内部质量管理体系所覆盖的所有部门的各项活动,这些活动的分工、顺序、途径和接口都是通过本组织机构和职责分工来实现的,所以,必须建立一个与质量管理体系相适应的组织结构。为此,需要完成以下工作:
(1)分析现有组织结构,绘制本组织“行政组织机构图”。
(2)分析组织的质量管理层次、职责及相互关系,绘制“质量管理体系组织机构图”,说明本组织的质量管理系统。
(3)将质量管理体系的各要素分别分配给相关职能部门,编制“质量职责分配表”。
(4)规定部门质量职责;管理、执行、验证人员质量职责。
(5)明确对质量管理体系和过程的全部要素负有决策权的责任人员的职责和权限。
4、资源配置,
资源是质量管理体系有效实施的保证。包括依据标准要求配置各类人员和基础设施,在对所有质量活动策划的基础上规定其程序和方法以及规定工作信息获得、传递和管理的程序和方法等。
(三)质量管理体系建立阶段
1、编制质量管理体系文件
质量管理体系的实施和运行是通过建立贯彻质量管理体系的文件来实现的。通过质量管理体系文件贯彻质量方针;当情况改变时,保持质量管理体系及其要求的一致性和连续性;作为组织开展质量活动的依据,质量管理体系文件为内部审核和外部审核提供证据;质量管理体系文件可用以展示质量管理体系,证明其与顾客及第三方要求相符合。
质量管理体系文件一般由四个部分组成:质量手册、程序文件、作业指导书、质量记录表格等。
质量管理体系文件由专门编写小组编写,编写顺序可以:
(1)自上面下进行,即按质量手册程序文件支持性文件及记录表格的顺序编写;
(2)自下而上地进行;
(3)采取中间突破的方法,即先编写程序文件。
首先应对文件编写组成员进行培训,接着制定编写计划,收集有关资料,编写组讨论文件间的接口,然后将文件初稿交咨询专家审核;咨询专家向编写组反馈,并共同讨论修改意见之后,由编写组修改文件直至文件符合要求。
2、质量管理体系文件的审核、批准、发布
质量管理体系文件应分级审批。质量手册应由最高管理者审批;程序文件应由管理者代表批准,作业指导书一般由该文件业务主管部门负责人审批,跨部门/多专业的文件由管理者代表审批。文件审批后,需正式发布,并规定实施日期。以宣传和培训的形式,使组织中所有人员理解质量方针和质量管理体系文件中规定的有关内容,在质量管理体系运行前,可以通过考试检察员工对有关内容的了解和理解情况。
(四)质量管理体系试运行阶段
1、质量管理体系试运行
完成质量管理体系文件后,要经过一段试运行,检验这些质量管理体系文件的适用性和有效性。组织通过不断协调、质量监控、信息管理、质量管理体系审核和管理评审,实现质量管理体系的有效运行。
影响质量活动有效性的因素很多,例如旧的习惯、传统思想、缺乏认识、对文件理解偏差等。所以,对程序、方法、资源、人员、过程、记录、产品(服务)连续监控是非常必要的。发现偏离标准的情况,应及时采取纠正措施。必要时可以增加内部质量审核的次数,通过内部质量审核和管理评审这一自我改进机制可以持续改进质量管理体系。
2、内部质量审核和管理评审
内部质量审核(简称内审)和管理评审是验证质量管理体系适宜性、充分性和有效性的重要手段。
(1)内审是针对质量管理体系的活动和有关结果是否符合有关标准文件和质量管理体系文件的各项规定是否得到了有效贯彻等内容进行的。
内审特点在于它的客观性、系统性和独立性。内审分为文件审核和现场审核两个阶段:文件审核是评价组织编写的质量手
册、程序文件是否符合《标准》的要求和工作目标的需要。现场审核是评价实际的质量活动是否符合《标准》、质量手册、程序文件等有关文件的规定,及这些规定是否得到有效贯彻。内审内容包括:组织结构与所进行的活动的适宜性;质量管理体系实施、运行情况和工作程序的执行情况;有关质量制度、规章、办法执行贯彻情况;人员、设备和器材的适宜情况;质量管理体系文件的完整性,与标准的符合性等。试运行期间,内审频次视情况可以较多,每年需要2?3次;体系正常运行后,内审方式可以分为集中审核或滚动审核。前者是集中全面审核,每年至少一次,后者是按计划陆续开展,每次审核一个或几个部门或活动,全年至少覆盖所有部门一次。
应在内审程序中明确规定内审的以下各步骤:
①策划审核(确定任务、目的、范围);
②准备审核(组成审核组、编制审核计划、检查表、准备现场审核记录、不合格报告等工作表格);
③现场审核(首次会议、现场收集客观证据、评价、末次会议);
④编写审核报告;
⑤进行现场整改,制定并实施纠正措施;
⑥纠正措施跟踪验证。
⑦编制年度质量管理体系情况汇总分析报告;
(2)管理评审是最高管理者适时地评价组织质量管理体系的持续性、有效性、适宜性和充分性。
管理评审包括如下主要内容:
①实现质量方针、目标的程度;
②内审及纠正措施完成情况及有效性的评价,对薄弱环节的专门措施;
③质量指标完成情况及趋势分析;
④顾客意见和处理情况,主要问题分析和预防措施;
⑤本组织机构和资源的适应性;
⑥质量改进计划;
⑦进一步改进、完善质量管理体系的意见。
3、质量管理体系的调整和完善
内审和管理评审可以帮助发现质量管理体系策划中不符合《标准》或操作性不强之处。一方面应纠正体系中的不合格项,另一方面要修改文件。
4、质量管理体系资格认证的准备工作
质量管理体系资格认证的准备工作主要有4个方面:
(1)模拟审核。由咨询专家独立对本组织的质量管理体系进行全面审核,明确提出不合格项,并做出结论性评价。评价内容包括
①过程是否被确定过程程序是否被恰当地形成文件
②过程是否被充分展开并按文件要求贯彻实施
③在提供预期的结果方面,过程是否有效
(2)组织针对不合格项举一反三,以点带面制定纠正措施计划,限期整改。
(3)提出资格认证申请,提交质量管理手册,确定资格认证时间。
(4)咨询专家指导资格认证前的各项准备工作,包括在指导下:
①对重点项目进行自查:
②全员再次培训和考核,进一步理解质量方针、质量目标;相关职责、权限,本人在质量管理体系的位置、作用;相关程序文件及其它文件内容和实施情况;
③提供质量体系运行的相关见证材料:例如质量管理体系内部审核、管理评审计划、内部及会议记录;抽取一些典型职业技能鉴定考务挡案等。
5、质量管理体系资格认证。
篇2:医院药事不良事件应急管理体系
医院药事不良事件的应急管理体系
1.药事质量事件指在医院药事活动中发生的与药品质量或药事工作质量有关的事件。
2.重大药事质量事件具体包括:
2.1不同种药品或同种而批号不同的药品混合而不能分拣的,异物混入药品的,超量服药或服法错误的,不合理使用药品的,药品过期失效、发霉、变质、错购假冒伪劣药品而已经发出的,发出差错,分装药品差错,制剂、配制及包装差错等,其性质严重,以致可能或已经威胁药品使用者的安全或造成医疗事故的事件。
2.2涉及在药品、制剂、试剂的验收、养护、销售、销后退回等药品供应流程中发现的不合格药品,在抽检中发现不合格的药品,或药品行政主管部门在药品质量、生产质量、经营质量监督检查中发现不合格或明令禁止销售的药品的事件。
2.3涉及毒性、麻醉、精神、放射类药品的事件。
2.4导致诉讼的事件。
2.5由于发生药事质量事故,一次造成3000元(含,不计工时)以上造成较大经济损失的事件。
3.重大药事质量事件必须按规定报告。
4.发生或发现重大药事质量事件的部门领导在必要时有义务保护现场、保全证据,以利于事件的调查和处理。
5.质量管理员在接到报告后必须立即参与事件的处理,负责事件的调查,按规定报告,归集资料留档备查。
6.发生或发现重大药事质量事件的部门领导必须立即采取最为妥善的方法着手处理。
7.发现或可疑药品、制剂、试剂不合格的,按照《不合格药品管理制度》的规定处理和报告。
8.涉及药品质量的,应立即将造成药事质量事件或高度可疑的药品报送有关药品检验单位,进行质量检验。
9.药事管理小组应召开有当事人或责任人、相关部门领导参加的质量会议,对事件进行深入分析,确定事件原因及责任者,责成责任部门认真总结教训,制定和落实纠正措施。依据调查结果做出最终处理决定,并签署意见。
10.药房负责人向医院药品质量监督小组组长和有关部门报告,或按规定向国家有关行政管理部门报告。
11.药事质量事件处理实行“三不放过”原则,即事故原因不清不放过、事故责任者和员工没有受到教育不放过、没有防范措施不放过。对直接责任者应按照医院有关规定给予处罚。
12.事后必须分析原因,吸取教训,提出改进措施,防止事故再发生的改进措施,杜绝类似事故发生。
13.发生重大药事质量事件而不按照本制度规定报告的,按照严重违反规章制度处理,可以与其他处罚一并执行。
篇3:华为公司文秘管理体系弊端
华为公司文秘管理体系的七大弊端
意识和措施方面是走在前列的。重视企业内部客户服务是做好外部客户服务的前提和基础。重视内部客户服务,在华为公司的组织和流程管理方面多有体现。如设立的一级部门“内部服务部”和文秘体系等。华为公司的人力资源管理通过吸取世界优秀企业的优点和企业自身运作的实施经验相结合,在国内业界已达到超一流的水平。但是碧玉终有暇,华为公司在文秘的管理体系已是颇多漏洞和不合理之处。笔者结合自己在华为曾经的工作经验和在外面几年咨询和培训经验,以局外人的角度进行分析,总结出华为公司的文秘管理体系的七大弊端。
一、文秘体系组织结构设置不合理
华为近五十个一级部门分别隶属于研发、营销、供应链和内部服务等几大管理体系。依照这几大管理体系,也分别设置了几大秘书科。每个体系的大秘书科第一主管是秘书科长,大秘书科下面设有若干秘书科,最后还有文员小组。这几大秘书科名义上是隶属于各体系大干部部,但基本上是独立运作,一是负责下属所有文秘部门和人员的人力资源规划、招聘调配、培训、考核晋升及薪酬管理(薪酬统一由人力资源部门核算发放)等,二是负责下属所有部门和人员业务指导和管理。几乎囊括了文秘人员所有的人力资源管理及业务工作的管理。所有文秘人员的管理都游离于公司统一的人力资源管理和其所服务部门的业务管理之外。
文秘可以作为一个独立的职类,根据任职资格要求可以划分职级职等,从而使文秘人员有一个独立的专业晋升通道,但是不见得一定要设立专门的秘书科对其进行管理。否则的话,每一个职类都要设立专门的独立部门进行管理。在一个组织中,确实有特别的职类要独立管理,如一个国家的法官,是因为该职类的特殊性,它必须独立工作,不能受外部人员的干涉和指导,而一个组织的文秘既没有专业的特殊性,又没有岗位的特殊性,就无需进行独立的设置和管理。
二、考试内容陈旧
文秘人员的转正、晋级考试既不属于华为大学管理,也不属于人力资源部门的管理,更不属于其所服务部门的管理,而是由各大文秘体系各自进行管理。文秘人员是服务于华为公司各个专业的业务部门,对于业务部门的基本知识的熟悉是非常重要的。而文秘体系拟制出来的考试内容基本只是属于公共知识一类,如公司的基本政策和流程的了解、信息安全知识及文秘基本技能如电子文档处理和打字等。其考试内容无法反映出文秘人员的任职资格要求。尤其是打字一项的考试要求,至少是每分钟七十到八十个字以上。打字速度是过去对于打字员的要求,而文秘人员是在撰写会议纪要、工作规划及电子邮件等工作中要用到电脑打字,是需要边思考边打字的,根本没有必要作此过时的要求。
三、人为将任职人员分为两个等级
也许是华为曾经因为某个时候业绩不佳,为了降低用人成本,而使用外部人力资源公司派遣过来的人力。后来觉得将用人服务费交给外部的人力资源公司有点亏,于是便成立了华为公司的全资子公司――深圳慧通商务有限公司,由该公司以相对于原华为同岗位的较低的工资招聘较为基层的人员,输送给华为各业务部门。造成了同工不同酬和“一司两制”的现象。在同一家公司上班的人员挂着不同工牌,慧通编制的人员人数多的时候几近两万,戴着慧通工牌的人员在公司里抬不起头来。这样就人为地造成了员工关系的紧张与不和谐。当时慧通人员戏称:咱是“伪军”,人家是“皇军”。甚至连调到慧通工作的原华为员工都觉得脸面无光。后来由于员工反响强烈,先是将慧通人员的工牌换了,至少一眼瞅过去,还看不出员工的出身。再后来华为公司基本将所有慧通编制的一万多研发人员换到了华为,至今只剩下了生产中心的基层操作工和基层的文秘人员――文员。
大量服务在各个业务部门的文员依然还是跟以前所有慧通编制人员有着一样的心态――“伪军心态”。由于她们地位底下,在工作上要受着华为编制的文秘人员的管理。有些心态不良的华为编制的秘书干脆将应该属于她自己份内的工作一并推给慧通编制的文员去做。而这些慧通编制的文员则逆来顺受,或者敢怒不敢言,忍耐力稍差干脆就离职了。
企业应该采取相应的措施舒缓员工的压力,进一步的要对员工进行心态训练,要增强员工自尊和自信。但是华为从制度上对大量工作在一线的基层文员进行了贬斥,人为地打击了员工的自信心。很难调动人员的工作积极性和主动性。在一个组织中,任职人员本身就有职级或职位的高低,低职级或低职位人员工资本就可以低一些。以前国营单位有着正式工和临时工之区别,现在国家单位还有什么“协警”和“代课教师”之分,本身就是旧社会等级制度的遗留。企业要降低用人成本,何必弄出“皇军”与“伪军”的差异呢
四、在形式上过分强调文秘人员的服务
华为公司强调内部服务意识,重视公司内部服务人员――文秘人员的服务意识和沟通技巧,这是无所诟病的。华为总裁任正非自嘲,说自己是财务外行、管理外行和技术外行,是“老外”,唯一做的就是抓住正确的战斗方向。任正非的自嘲表现出了他这样一位当代杰出的企业家的谦逊和诙谐,也说明了他在管理上的独到之处。任正非在日常的工作也是这样做到了抓大放小,公司是让管理机制在运行。任正非很重视客户服务,除了规划公司的经营战略之外,任正非平时一个重要的具体工作就是接待重要客户。大凡成大事者亦注重细节,任正非也不例外,他对客户接待工作经常有颇多意见,英华苑酒店的部长很是感到为难,曾经公司管理层干脆派任正非的儿子任平任酒店的部长,让他们父子俩去讨论客户接待管理工作。
公司的客户接待工作管理还是极具特色的。公司产品展示中心、会议室和公司内部酒店的接待人员都非常专业,在工作中他们一个个善解人意,对待客户的反应能即刻心领神会。任正非与公司的客户接待人员相处得较多,对接待人员的服务意识较为满意。相比之下,他对公司的文秘人员的服务就不太满意。于是他就想,要是公司的文秘人员要象客户接待人员一样能为公司内部提供服务该多好。曾经他要求挑选优秀的酒店服务人员转调做文秘。谁知酒店服务人员做了文秘以后,没有多久也成了“呆头鹅”。
文秘岗位和服务接待岗位是不同性质的。客户接待人员的工作特征之一就是察言观色,自然是眼观六路和耳听八方了,能对客户反应能心领神会,且能善解人意了。而文秘岗位的工作是脑力劳动,要伏案工作且殚精竭虑。如当文秘人员正在思考撰写文案的时候,当有人员来访接洽时,咋一抬头,自然因为长时间思考而双眼迷离,万做不到象客户接待人员一样能即刻心领神会和善解人意了。文秘人员需要强调的是其专业服务意识和服务技巧,不宜和客户接待人员作同样要求。
五、多头管理,工作内容难分轻重
因为文秘人员的考核权主要属于文秘体系的上级主管。文秘人员所服务部门对其的考核权重只占很小的比例,其考评意见和分数基本只是作为参考。文秘体系本身布置了大量的工作任务,其中不少的工作属于那种形式主义的东西。每一个文秘人员既要完成文秘体系所布置的工作任务,又要完成其所服务部门的工作任务。谁都知道,华为的“工作量线”分析做得很好,内部服务人员的人均服务比及其他人员的人均出货
比两个指标年年至少按照百分之八到十二的比例增长。文秘人员的工作量都是非常饱满,公司建立文秘管理体系的目的是为了很好的服务于业务部门。但是一旦当文秘体系本身的工作与文秘人员所服务部门的工作时间上相冲突的时候,文秘人员很难分出孰轻孰重。如果优先文秘体系的工作,这与公司的目的相悖的,也会遭到其服务部门的投诉;如果优先其服务部门的工作,文秘人员将担心她们的绩效考评会收到影响,因为她们的绩效是归文秘体系进行考评的。
由于这种多头管理,曾经出现过文秘人员的服务部门主管的质疑:我们部门的新任文秘的试用期转正,我们怎么都不知道出现过文秘体系要淘汰的文秘人员,而其所服务部门出来力保,甚至在公司四方呼吁要求为文秘人员加薪晋级。也出现过服务部门不要的文秘人员,而被文秘体系重新调岗予以重用。
六、“作业岛”的失败
2009年,华为公司的文秘体系做了一次“改革”。在原来文员小组的基础上,成立了“作业岛”。基层的文员按照所服务部门的一定范围成立一个“岛”(组),一个“岛”一般由不超过十个文员组成,由“岛主”(组长)领导。更加强化了文秘体系对所有文秘人员的控制。这样,来自文秘体系/秘书科的公共工作通过“作业岛”来实施。这样文秘人员为了完成文秘体系/秘书科的额外的工作任务,不得不加班加点,以至于身心疲惫。最苦不堪言的是“岛主”(组长)们,她们既要完成其本人所服务部门的工作,还要敦促和带领“岛”(组)的成员们来完成额外的工作任务。而成员们同样因为完成其本人所服务部门的工作,而难以两全。把这样一群未婚的MM没有时间处理个人问题,有老有小的MM根本无暇顾及家庭,甚至还要叫上家属一起帮忙做工作。还有些秘书科的主管开会宣布,经常加班的人员效率不高,是要考虑作为淘汰对象。文秘体系对业务部门的服务质量也日渐降低。由于各方负面意见较多,2010年不得不解散了“作业岛”。
七、职级界定不清,晋升通道不畅
在文秘体系的职级界定方面模糊不清,特别是当时慧通公司制订的文员职级表。比如,初级文员规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,熟习文秘工作,而中级文员的规定是中专、高中或者大专学历,一到两年工作经验,精通文秘工作。这里是打个比方,不是华为真实的规定文字。慧通公司向业务部门输送文员,新进文员的薪资由秘书科或者业务部门参照该职级表而建议的。新进文员的薪资到慧通公司核定的时候,基本不会做改动。就有秘书科和业务部门的主管质疑:这个文员职级表太不清晰了,我们第一天和第二天新进的文员,条件一样,依照这个职级表,给出的薪资都不一样。
在文秘体系的职级的文字界定里,对于不同学历人员是有着平等的晋升渠道的。比如对于新进人员,应届本科能达到的职级,中专或高中学历的则需要三到五年工作经历。原任研发体系秘书科科长曾玉莹说过:“对于文秘人员,我们看重的是她们的能力,而不是唯学历。大专及以下学历者,只要有能力,与本科生有着平等的晋升机会。”但是在实际操作中,有本科学历的都是华为编制的秘书,永远处在职级的上端。大专或以下学历的都是慧通编制的文员,永远处在职级的下端。
企业的管理,没有最好,只有更好。为了完善华为公司内部服务体系,为华为的综合竞争力添砖加瓦,笔者提出以下建议以飨读者,同时希望能与同行多多探讨。
一、撤掉独立的文秘管理机构;
二、由人力资源相关部门负责建立文秘人员选、育、用、留的基本制度和操作流程;
三、将文秘人员的人力资源模块的实施管理纳入统一管理;
四、将文秘人员的业务管理纳入其所服务的部门。