精益生产支柱终极目标

精益生产支柱与终极目标

"零浪费"为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:

(1)"零"转产工时浪费(Productso多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"零"或接近为"零"。

(2)"零"库存(Inventoryo消减库存)

将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。

(3)"零"浪费(Costo全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。

(4)"零"不良(Qualityo高品质)

不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。

(5)"零"故障(Maintenanceo提高运转率)

消除机械设备的故障停机,实现零故障。

(6)."零"停滞(Deliveryo快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞,实现"零"停滞。

(7)."零"灾害(Safetyo安全第一)

人、工厂、产品全面安全预防检查,实行SF巡查制度。

篇2:日企精益生产水平评估清单

精益生产水平评估清单1(日企)

I根基的改善

好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样,当它的根基处于健康的状态时,才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达,让我们首先从眼前的事情开始做起吧。

执行课题1以高层为主导进行工厂现场巡视

水平1工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津,或者虽然提出了改善的方案,但都是不了了之。

水平2工厂高层1天巡视现场1次以上。

水平3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。

水平4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系,想办法解决问题。

水平5按照工厂高层的指示,PDCA的管理能经常地循环实施。

执行课题2整理

水平1必要的和不需要的东西混杂在一起,空间被无用的东西占去很大一部分。

水平2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法,并制定了执行计划。

水平3将无用的东西作废弃处理。

水平4把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护,重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。

水平5进一步地对手册进行了整理,制定了防止再次发生的对策,并得以固定下来。

执行课题3整顿

水平1不知道什么东西放在哪里,寻找的时间很多。是什么,在哪里,哪一个,谁也不很清楚。

水平2以仓库为主要对象,原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候,零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。

水平3对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况,大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间,大家都有一定的认识。

水平4对于工具、测试仪器的整顿完成了,做到了“容易拿出来,放进去,不容易损伤,没有歪斜,不易弄脏”。

水平5对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。

执行课题4清扫、检点、整备

水平1地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃,随意放置。

水平2对地板,地板与墙壁的接触点,台阶等隐蔽处,机械和设备等,进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。

水平3针对碎屑的随意丢弃,工具、手套和棉纱及其他的随意放置,开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。

水平4机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。

水平5对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”,实施了清扫、检点、整备,并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时,鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。

执行课题53直3现

水平1当问题发生时,向现场主管询问相关事由,并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝,问题仍然躺在杂草丛中。

水平2接到问题的报告后,立即赶往现场。直接观察实物,或用手触摸,总之,动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法,而直接面对现实,努力把握原因。

水平3对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育,使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。

水平4向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法,展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。

水平5向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法,和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中,培养那些理解力和运用能力都较强的人才,在排除除异常原因方面取得了成绩。

执行课题6目视管理

水平1任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因,加工的步骤,除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉,在生产过程中不良品随意流向后序工序。

水平2以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场,对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等,也在实施目视管理。

水平3在进度管理板、移动单或实物单上进行目视管理,使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。

水平4建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制,即使在远处,工作人员也能把握异常情况。

水平5出现异常发生的信号时,工作人员毫不疏忽,能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉,立即行动”的认识固定下来了。

执行课题7杜绝浪费

水平1何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费,可谁也没意识到。

水平2展开了杜绝浪费的启蒙运动,全体员工对于浪费有一定的理解。

水平3各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象,通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。

水平4学习杜绝浪费的技巧,并向更高层次的浪费挑战。此外,还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。

水平5在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”,发表各自的成果,并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。

执行课题8凡事彻底

水平1不打招呼,没穿鞋也不在乎。此外自我封闭,缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定,以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等,不管做什么都不彻底是工厂的风气。

水平2逐渐地对上级,下级,同事,公司外的人,对所有的人都能愉快地打招呼了。

水平3能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备,工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。

水平4“遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭,不断地对员工进

行教育培训,为尽可能把工作做得彻底而继续努力。

水平5安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当?操作按钮按了后确认有无异常,写好票据后确认有无差错等等,即做完叶件事后还应进行确认、总结,而不是做完就万事大吉。还有,一系列的作业完成后,应清扫油污、碎屑,检点机械设备的状态,做好要求的报告等等,认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、“收拾”,有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。

篇3:日企精益生产水平评估清单2

精益生产水平评估清单2(日企)

Ⅱ作业的改善

兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们,只有这样,才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。

执行课题1小集团活动和提案活动

水平1没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少,人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。

水平2小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃,评价的标准也不明确。)

水平3提案活动被固定下来,员工的意识较高;但是,对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件/人?年。小集团活动在下班后进行。)

水平4小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持,因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件/人?月,小集团活动成为每周的固定活动。)

水平5提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升,企业业绩得到提高,该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能,工厂上下充满了生气。

执行课题2排除不合格和微缺陷

水平1对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生,因为稍微调整一下机械就又正常了,所以作业人员对此不太在乎,只顾继续作业。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在现场面对问题时却变得暖昧,没有采取适当的措施。

水平3对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗,每次都能进行应急处理,并提交报告,但是还不能做到对根本原因进行追究,并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外,知识技能没有被共享,而仅停留在个别人的身上。

水平4建立了改善委员会,作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解,并能在改善提案、小集团活动中进行检讨,结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具,并将知识和技能在车间里进行共享。

水平5每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中,每次都进行改版、继承,并在所有的车间里横向展开。此外,把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。

执行课题3加工条件的改善

水平1认为目前的加工条件是最适合的,没有要进行改善的意识。仅仅利用

过去获得的固有的技能和知识。

水平2将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。

水平3力图以公司现状为基础实施标准化,将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。

水平4为了找到最佳的加工条件,设置生产技术部门或技术专员,负责试生产,公司内部信息、外部最新信息的收集、确认,并向车间现场反馈。

水平5经常地在最适合的加工条件下进行加工,并维持该状态。

执行课题4缩短安搏作业的时间

水平1作业时间因人而异,即使是使用同一机械,不同的人所花的时间也各不相同。此外,作业人员认为“进行作业当然需要时间”,“时间是作业人员技能水平的测量器”。

水平2作业人员认识到修改作业准备的重要性,着手作业准备的标准化。在切实把握现状后,首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。

水平3制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标,力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析,向外部作业准备推进。

水平4制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标,力争使内部作业准备时间缩短,外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。

水平5实现了单独的作业准备(不满10分钟),并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化,正在采取各种的办法。

执行课题5工具的改善

水平1工作人员所使用的工具的保养并不很好,但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗,人们置之不理。

水平2工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外,有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。

水平3工作人员有意识地进行工具的改善和改进,并积极地提出改善的方案。

水平4企业设置了工具的设计和制造部门,从车间现场采纳好的主意,并结合世界的最新信息进行标准化。此外,开放了制造部门的一部分,建立了由车间里的技术能手自发组织的,兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。

水平5企业成立了工具改善委员会,已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具,也为生产提供了帮助。

执行课题6设备的小改善

水平1对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等,作业人员并不关心。

水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性,但由于没有执行的体制,因而意识较薄弱。

水平3确立了机械设备的预防维修体制,在机械设备等更新时,将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。

水平4建立了设备小改善委员会,改善提案和各种.主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所,以提高全体员工的改善欲望及技能)。

水平5结合世界的技术动向和信息,迅速掌握现场的信息,不间断地进行改善活动,在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。

执行课题7监视作业的废除

水平1“监视作业是一份挺不错的工作”,大家都这么认为。

水平2每个人都知道监视作业不会生产附加价值,但是他们并不知道怎么办才好,也没有与实际的行动挂钩。

水平3对监视作业进行分析,并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿,并根据实施计划书有计划地推进。

水平4开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。与此同时,捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现,从而为全面废除监视作业铺平了道路。

水平5实现了监视作业的负荷无限接近零的状态,并且已维持了3年以上。

执行课题8明确管理者的责任和作业人员的责任

水平1不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么,属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。发生问题时,一方总认为是另一方不讲道理,而平常谁也

不对这些大的问题抱有疑问。

水平2管理者和作业人员各自的职责已经明确了,但是由于没有设置对应的职位,或者虽设置了相应的职位,但没有对其职责进行更新而使之有名无实。

水平3对业务分工、职务分工进行了明确的规定,管理者责任和作业人员的职责明确。管理者每天检查作业日报,并加入自己的意见返回作业人员。不过,具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。

水平4除了编制针对职务、能力的评价基准书之外,还完善了年间实施计划的流程体制,并以此为基础积极推进ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制,能公正地评价个人的能力、实际绩效,同时管理者责任、作业人员责任也得以明确,因而管理者、作业者都士气高涨,企业维持着高效率的生产。