fab_某知名企业部门职责岗位设计和人力资源考核办法汇编
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某知名企业部门职责、岗位设计和人力资源考核办法
17目录
目录(1)
部门职责(3)
资讯产品中心(3)
Lucent产品事业部(3)
Nortel产品事业部(4)
同方产品事业部(4)
客户服务部(4)
渠道管理部(5)
人力资源部(5)
财务部(6)
职务分析(7)
资讯产品中心(7)
XX产品事业部经理(7)
销售经理(7)
职务级别和薪酬(8)
职务级别(8)
销售及服务职(8)
市场职(8)
技术职(8)
管理职(9)
行政职(9)
薪酬(15)
薪酬制度(15)
工作评价因素标准表(18)
薪酬等级(23)
人力资源考核办法(23)
考核内容(23)
考核制度(24)
一般管理人员，开发人员绩效考核表(26)
部门经理以上级管理人员绩效考核表(27)
市场及销售人员绩效考核表(30)
主管以上级工作能力与态度考核表(32)
表格索引：
表格1销售职(11)
表格2市场职(12)
表格3技术职(13)
表格4工作评价因素标准(18)
表格5工作评价分值表(20)
表格6工作评价分值汇总表(21)
表格7薪酬等级(22)
表格8一般管理人员、开发人员绩效考核表(26)
表格9部门经理以上级管理人员绩效考核表(28)
表格10市场及销售人员绩效考核表(31)
18部门职责
19资讯产品中心
直接上级：主管销售副总经理
下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部
管辖人数：30-50人
工作内容：代理及自有网络产品的销售
权限与责任：
1．权限
经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）
根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标
经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用
提出地区发展规划、销售计划和销售目标
审定代理资格
根据市场实际情况建议市场定位、销售价格
建议各岗位的薪酬
2．责任
保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实
与厂家保持良好的关系
维持良好的客户关系
完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）
20Lucent产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：Lucent产品的销售
工作内容：
1．销售渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
21Nortel产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：Nortel产品的销售
工作内容：
1．销售渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
22同方产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售
工作内容：
1．同方网络产品渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
23客户服务部
直接上级：资讯产品中心总经理
下属部门：无
管辖人数：3人
工作内容：
1．提供售前、售后技术咨询；
2．处理顾客投诉；
3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；
4．进行相应的保修等服务；
5．负责将客户投诉的反馈；
6．管理客户信息，提供技术统计数据
24渠道管理部
直接上级：资讯产品中心总经理
下属部门：无
管辖人数：2人
部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理
工作内容：
1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；
2．组织代理商的培训；
3．组织代理商的各种联谊活动；
4．维持与厂商的关系
25人力资源部
直接上级:总经理
直接下级：无
职等职级:等级
管辖人数:2人
工作内容:
1.编制公司人力资源规划
2.组织公司人员招聘活动
3.办理公司员工人事变动事宜
4.建立健全公司人力资源管理制度
5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼
6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施
7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核
8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案
9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作
10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施
11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据
12.检查公司的一切规章制度是否得到执行
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作
②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决
定
③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼
2.责任：
①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推
行负组织责任
②发生劳动争议时，负协商处理责任
③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责
任和行政责任
所受指导：
业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示
所予指导：
1.指导各职能部门制订并完善奖励制度
2.指导各职能部门制订员工培训计划
3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划
26财务部
直属上级:总经理
直接下级：无
职等职级:2等2级
管辖人数:5人
工作内容:
1.编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制
计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等
2.制订各职能部门财务指标的具体方案
3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况
4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告
5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会
6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供
给
7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理
8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施
9.完成总经理交办的其他工作
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权
②对下属人员有业务指导权和考核权
③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权
④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付
2.责任：
①对公司财务计划的完成负监督实施责任
②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任
③对资金筹措及负债管理负直接责任
④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任
所受指导：
接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示
所予指导：
1．指导各部门编制经费预算
2．指导部门下属人员的业务
3．指导各部门执行财务计划
27职务分析28资讯产品中心
29XX产品事业部经理
职务名称：XX产品事业部经理
直接上级：资讯产品中心总经理
直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
工作内容：
1．拟定本产品业务发展战略和各阶段计划
2．提出本产品市场活动的建议
3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾
4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审
5．沟通、协调相关部门的关系
职务权利
1．初审本部门所属员工费用报销
2．面试本部门新进员工
30销售经理
职务名称：销售经理
直接上级：XX产品事业部经理
工作内容：
1．老客户关系的维持
2．新客户的拓展
3．回款追缴
31职务级别和薪酬32职务级别
33销售及服务职
1．销售总监
2．全国销售代表
3．地区销售代表
4．销售经理
5．一级业务代表
6．业务代表
（分级方法见“表格1销售职”）
34市场职
1．潜在市场开发督导
2．发展市场策划经理
3．阶段（形象）策划
4．活动策划
5．活动实现
（分级方法见“表格2市场职”）
35技术职
1．系统分析
7等6级～7等15级
2．程序实现
初级：4等1级～4等10级
中级：5等6级～5等20级
高级：6等9级～6等18级
3．测试
5等1级～5等10级
4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）
（分级方法见“表格3技术职”）
36管理职
1．总经理（9等）
2．副总经理（8等）
3．事业部总经理（8等）
4．部门经理（7等）
5．项目经理（7等）
6．助理（4等）
7．管理秘书（3等）
（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）37行政职
√管理员
√司机
√清洁工
表格错误！未定义书签。销售职
表格错误！未定义书签。市场职
表格错误！未定义书签。技术职
38薪酬
39薪酬制度
一、各职务薪资给付办法
0．总则：
除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表格4工作评价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。
依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或下调。具体参见《人力资源考核办法》。
1．销售职
销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。
①销售经理以下（含销售经理）
依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入＝年收入÷14，下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。
项目经理薪酬建议：
考核因素：QUOTA，实际业绩。
1．根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基准收入=年业绩*0.0005，对于零头可简化，比如说完成530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。
2．年终奖金=年实际业绩额*0.008―个人的销售费用（差旅、交通、通信等）―个人分摊的管理费用和市场费用
假设一个员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：
36000+64000=100000元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，则其年收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。
3．如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500万元则淘汰。
销售经理：薪酬建议
考核因素：完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）
月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）
1200万元*0.6%=72000元
3．市场职
市场部经理
考核因素：工作能力，工作态度
收入范围：7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）
月收入：年终奖金=7：3
市场主管（媒体，制作，信息）
考核因素：工作能力，工作态度，工作效果
收入范围：4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）
月收入：年终奖金=7：3
4．技术职
①月基准收入之和:年底奖金＝7:3
②支持工程师
分高、中、普通三档。
高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；
中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；
普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。
月总收入和年终奖金为7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5．管理职
①项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：
月基准收入之和:年底奖金＝7:3
助理和管理秘书薪酬提取办法为：
月基准收入之和:年底奖金＝8:2
经理班子
考核因素：工作能力、工作态度、工作方法（细化）
根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。
副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；
总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；
“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）
开放信息系统和资讯产品中心总经理
考核因素：工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）
月收入：年终奖金=7：3
行业事业部经理、产品事业部经理
考核因素：工作能力，部门业绩，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）
月收入：年终奖金=7：3
6．行政职
月基准收入之和:年底奖金＝9:1
办公室人员
考核因素：工作态度，工作能力，出勤率
收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：年终奖金=8：2
秘书及前台
考核因素：工作态度、出勤率、年功
收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：年终资金=8：2
在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级
二、晋升及调薪
参见《人力资源考核办法》。
40工作评价因素标准表
表格错误！未定义书签。工作评价因素标准
表格错误！未定义书签。工作评价分值表
分级：
1级200--22411级450--4742级225--24912级475--4993级250--27413级500--5244级275--29914级525--5495级300--32415级550--5746级325--34916级575--5997级350--37417级600--6248级375--39918级625―6499级400--42419级650－67410级425--44920级675－690
表格错误！未定义书签。工作评价分值汇总表
41薪酬等级
表格错误！未定义书签。薪酬等级
42人力资源考核办法
43考核内容
德：政治思想素质、道德素质、心理素质
能：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能
力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验
勤：事业心、工作责任感、服务精神、出勤率
绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益
44考核制度
1、总则
（1）考核人应秉持公正、准确的原则，应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。
（2）考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。
（3）考核的目的：通过对员工在一定时期内工作表现的分析，把握员工工作执行与适应情况，给予员工业绩公正的评价，使相应人员得到相应的待遇，并且激发员工潜力，
达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，辅助的目
标是提醒和警示。
（4）考核的种类：①职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；②工作能力和态度考核，作为调整工资等级的依据，每月进行一次。
2、员工绩效考核步骤
（1）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任，如是一个小组则决定小组成员；
（2）人力资源部召开考核工作说明会；
（3）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》；
（4）主管填写《岗位描述表》，完成初核并填写初核评语；
（5）高一级主管复评，填写复评评语；
（6）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；
（7）人力资源部统计成绩、评等；
（8）总经理召集考核协调会确定考绩；
（9）直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果；
（10）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。
3、部门经理以上级绩效考核步骤
（1）被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核A表》，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；
（2）被考核人自评；
（3）人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分；
（4）被考核人的直接上级复评，填写复评评语；
4、绩效考核系列表填写说明
（1）首先每个人要填写《岗位描述表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；
并罗列各项工作的完成情况，最好有量化的说明，如：完成××项目中的××模块
的程序实现，××语言的代码××行/字节；
（2）部门要在个人的《岗位描述表》上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况；
（3）绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般管理人员及开发人员，市场及销售人员；
（4）部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复
核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；
（5）选取对应栏的分数写在相应考核项中；
（6）所评分数为对现任岗位工作情况的评价，而非绝对评价；
（7）填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；
（8
5、职能考核评核等级与职务晋升
6、工作能力与态度考核评核等级与工资调整
（1）工资微调。月基准工资每月微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。考核内
级为止。
（3）工资晋等。与职能考核一致。
7、
45一般管理人员，开发人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。一般管理人员、开发人员绩效考核表
46部门经理以上级管理人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。部门经理以上级管理人员绩效考核表
47市场及销售人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。市场及销售人员绩效考核表
48主管以上级工作能力与态度考核表
篇2:公司人力资源部员工绩效考核评分标准
公司人力资源部员工绩效考核评分标准
人力资源部员工绩效考核方法采用减分法,即先对每项工作确定考核标准和标准分,再根据标准去衡量考核对象工作的具体情况,视其工作情况与所规定标准之间的差距,再根据规定的减分标准相应减分(直至减完为止)。标准分与减分的代数和即为该项工作得分。
(一)经理绩效考核评分标准
1.制订月工作计划(10分)
要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划,未按时报送扣5分。
要求依据本部门工作职责和公司整体运作需要应安排的主要工作没有遗漏,计划的工作目标、责任人、完成时间明确,方法、步骤和所需资源得当,对可能出现的问题和困难有足够的估计和解决措施,以此为标准对工作计划的质量进行评估,酌情扣0~5分。
2.月工作计划(包括总经理交办事项)的完成(60分)
要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项,每有一项当月应完成工作任务而没完成扣5分(属于下属负责的工作负领导责任扣2分);每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分(属于下属负责的工作负领导责任扣1分);工作质量不高,每有一次正确的批评意见或投诉扣2分,每出现一次重大失误(造成公司财产损失,名誉损失或严重影响其它部门业务开展)酌情扣30~60分。
3.日常事务的处理(15分)
要求以优良的服务态度,及时准确办理员工招聘、录用、培训、调配、升降薪资、保险、考勤、考绩、奖惩、离职、档案等业务事项;要求切实履行职责,及时行使监督、控制与协调职能,考核时在自评基础上随机抽取10项(件)日常事务工作处理案例,检查是否及时(符合有关制度规定的时限要求或有关部门、员工的请求生效时间)、是否准确(符合公司政策、制度规定或有利于公司),每发现一个问题(不及时、不准确)扣1.5分。
4.内部管理(10分)
要求建立健全各项管理制度、工作程序,加强对下属平时工作表现的考察,及时指导、督导下属工作和教育、帮助下属提高工作热情和效率,适时实行优胜劣汰,建立一个团结进取、学习型的高效团队。考核时每有一个下属部门工作在平均线(80分)以下扣1分;每有一个员工在平均线(80分)以下扣1分;若连续三个月不能提升平均线以下的下属部门和员工业绩而不采取优胜劣汰措施,则本项不得分。
5.组织纪律(5分)
要求模范遵守公司各项规章制度,每有1次违反扣1分。
(二)办公室主任绩效考核标准
1.文件资料的控制、分析整理(25分)
(1)要求对公司所有文件均按公司《文件资料管理程序》进行控制,包括格式标准化、校对、编目、发布、发放、收回、修订、催办、归档等;
每有一个文件处理不符合控制要求扣2分。
(2)要求在每月5日前对上月按公司《资料分析与应用管理程序》规定的各部门提交资料、报表,进行催收汇整并整理分析作出综合报告,没有按时完成扣10分(特殊情况酌情扣分)。
2.档案体系的建立、维护(20分)
要求对公司和各部门档案管理进行规范(包括确定归档文件资料、实物范围、案卷种类明细、收集整理归档和保管程序)和维护。考核时对照公司有关规定在自评的基础上随机抽取1~2个部门或1~2卷文档,每有一件应归档文件、资料、实物未归档或每有一项不符合公司明文规定事项扣2分。
3.员工培训(20分)
要求按公司《培训与资格认定管理程序》做好培训工作,没有按计划(或规定)完成培训任务扣10~20分;不符合程序或培训效果不佳酌情扣分。
4.交办工作和日常事务(30分)
要求保质保量按时完成本部月工作计划中负责的工作事项和上级交办的工作;要求按岗位职责优质高效处理日常事务,每有一次不能按时完成扣5分,每有一次正确的批评意见或投诉扣5分,每出现一次重大失误(造成公司财产损失、名誉损失或严重影响其它部门业务开展)酌情扣15~30分。
5.组织纪律(5分)
要求模范遵守公司各项规章制度,每有一次违反扣1分。
(三)公司办公室文员绩效考核标准
1.前台接待和收发(10分)
(1)接待来客和接听电话要文明礼貌,语言规范,举止得体,依据平日观察酌情扣分;
(2)传真、信函、文件、报刊、杂志等的收发要及时,不得有丢失、损坏,每有一次没及时处理扣1分,有丢失、损坏酌情扣5~10分。
2.打字、复印(20分)
按时完成文印任务(以80字/分计算),每有一次不能按时完成扣5分;质量不高、错漏多酌情扣1~5分。
3.员工考勤管理(20分)
要求员工考勤及时、统计准确,不得殉私舞弊,随机抽查10~20人的出勤,请假、加班、补休公出等统计资料,每有一个错误扣5分,若殉私舞弊扣20分。
4.办理员工入职、离职手续(10分)
要求按《员工手册》和人事主管指令及时、正确办理,每有一次不符合要求扣2分。
5.办公用品、设备管理(20分)
(1)要求编制办公用品预算、控制、计划、建立收发台帐,验收入库和收发登记准确,按月盘点,帐物相符。以上要求每有一项没做好扣5分,保管不善或账物不符扣10分。
(2)办公室设备管理
要求保持办公室电脑、传真机、复印机、打卡机等办公设备正常运行,不影响工作;由于维护不当或出现故障没有及时发现报修而致影响办公,扣10分。
6.交办工作(10分)
要求按时完成本部工作计划中负责的工作事项和上级交办的工作任务,每有一次不能按期完成扣5分,工作质量酌情扣分。
7.组织纪律和服务态度(10分)
(1)要求严格遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣2分。
(2)要求工作中态度热情,员工和领导满意。每有一次投诉扣2分。
(四)后勤员工绩效考核标准
保安员、清洁员、炊食员绩效考核依平日抽查结果确定减分数量,每发现一次违反工作制度扣5分。
(五)资料室主任、后勤主任、人事主任
由于资料室主任兼出纳工作,其考核在财务部,必要时可由本部提出考核建议;后勤主任、人事主任现由部门经理兼,其职责已综合在经理职责中,故没有另定考核标准。
篇3:人力资源部绩效考核实施方案范本
人力资源部绩效考核实施方案
一、考核对象:
商业公司人力部
考核时间:
每月1号之前,内控组对人力部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核,由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
(1)工作职责:
负责商业公司职员的招聘、培训及各种员工的入职、离职手续的办理工作;负责商业公司员工考勤审核与工资造表工作;负责公司员工的养老统筹工作;负责公司关于劳资纠纷的处理工作;负责公司工会工作;负责公司员工节日福利的安排工作;负责公司员工活动的安排工作;负责完成总经办交办的专项人事工作;其他兄弟部门需要的人事配合工作。
(2)工作量化指标:
每月面试120人,入职60人;每月对门店课组长业务强化培训1次,每月对行政部门主管业务考核一次;每月将当月人事变动报表上报公司一次;图书流失率不超过98%;
二、考核内容:
1、硬性指标:每月部门费用控制情况;企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养;:部门档案的整理;
2、软性指标:部门员工违章率、部门员工流失率
人力部费用指标考核表(略)
人力部工作量化指标考核表(略)
三、考核指标:
(一)、硬性考核指标分值:100分
(1)、部门费用控制情况50分
(2)、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养;50分
(二)、软性指标:100分
(1)、员工流失率:公司各部门(含本部门)员工在满编情况下非正常离职和流失每月不超过2%。50分
(2)、员工违纪:部门员工的违纪行为不超过5起(防损部检查为准)。50分
五、考核方法:
(一)、硬性指标考核方法为:
部门费用控制:不得超出总经办下达费用指标超出一个百分点扣25分
2、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养等;若达不到相应工作任务、指标则一项扣10分。
4、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
(二)、软性指标考核方法:
1、部门员工违纪:超出指标范围一次扣10分
2、员工流失率:一个月内部门员工流失率超出每年两人对主管降级并扣20分,公司员工流失率达到每季度占全年招聘总数5%人力部负责人降级并扣30分。
3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加5分。