企业研发人员绩效考核研究
企业研发人员绩效考核研究
一、引言
技术创新是科技型企业持续健康发展的原动力，越来越多的企业
意识到技术研发的重要性，每年都在研发上投入大量的人力、财力、
物力。因为研发人员的工作成果难以准确衡量，有些研发绩效评价周
期相对较长，如何客观、科学、有效地对研发人员进行绩效考核，是
众多科技型企业面临的一大难题。研发绩效管理是一把“双刃剑”，
不做不行，做得不好更不行。只有设计出科学、合理的绩效考核方案，充分发挥绩效的正面导向作用，积极做好研发绩效考核和激励，才能
保障科技型企业的创新活力和长远的发展。
二、科技型企业研发组织架构
（一）常见组织架构表现形式
每个科技型企业在发展过程中，随着企业规模、研发队伍的壮大，都在不停地进行组织架构的优化调整。常见的组织架构形式有职能制、
事业部制、战略业务单位(SBU)、M型企业组织结构、H型结构（控股
企业/控股集团）等。
（二）组织架构发展新趋势
为了快速响应市场需求，体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场
的需求，组织工作流程，科技型企业研发组织结构发展呈现出新的趋势。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
（三）科技型企业研发组织层次
科技型企业无论采用何种组织架构，从面向市场和用户角度，研
发组织架构通常可表现为核心技术层、产品开发层、应用集成层。
1.核心技术层
核心技术优势是科技型企业之足和生存之本。拥有自己的核心技术，企业才能在本行业具有一定发言权。拥有核心技术开发的产品才
有可能具有较强的市场竞争力。核心技术开发和提升需要一个稳定的
人才梯队和科学的开发流程。一般规模型的科技公司都会建立自己的
技术中心或研究所甚至研究院，研发人员主要是博士、硕士等高学历
的研究型人才，主要从事核心技术的基础研究，同时承担外购、合作
技术的引进工作。
2.产品开发层
基于核心技术，针对不同应用领域开发自己的产品，包括硬件产品、软件产品，除了人员成本投入外，还包括产品硬件模具、产品检测、产品认证等费用的投入。这个层次一般会划分成产品规划部、结
构设计部门、硬件开发部、软件开发部、产品测试部等不同功能部门，通过产品、项目进行横向联系起来。产品开发层也包括整合一些有市
场竞争力的产品等职能。
3.应用集成层
科技行业，很多市场和用户的需求并不是一个简单的产品，它是
由一系列的软件系统、硬件系统所组成，并根据用户实际需求进行应
用集成开发。应用集成主要分为用户界面集成、流程集成、应用集成、数据集成几个层面。应用集成开发能够将客户的业务流程、应用软件、硬件和各种标准联合起来做一个系统的解决方案。应用集成方案对解
决用户痛点来说是最有价值的，对科技型企业效益来说也是附加值最
高的。应用集成层通常以不同行业应用进行事业部细化，这样可以快
速响应前端用户需求。
三、科技型企业研发人员的绩效考核
（一）研发绩效考核原则
1.结果导向原则
因为各种开发手段、新技术层出不穷，给研发管理的过程量化带
来了一定的难度，如果过于追求过程中细化管理，反而会使研发绩效
考核陷入了泥潭。企业以追求经营利润为导向，对研发人员同样如此，必须产生研发成果，为创造企业价值的动机，因此坚持研发结果导向
原则是研发绩效考核的最基本原则。
2.阶段性原则
企业有战略规划，分解到研发体系会有明确年度目标。研发部门将年度绩效目标按产品、按项目进行阶段性分解，以考核其阶段性目标完成情况。只有阶段性细分后，工作目标才更清晰，目标达成的成功率就高。
3.客观性原则
考核以定量与定性相结合，以测为主，以评为辅，用事实说话，切忌主观武断、缺乏事实依据。坚持客观性、公平性，按绩效高低和贡献大小进行分配，才能实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性，为实现整个组织绩效目标而努力。
4.绩效关联原则
一般的科技型企业根据企业发展规划，会根据不同职能划分成很多中心、事业部、二级部门，但研发人员作为个体，其个人的目标计划必须紧紧和团队相关联，每个人的关键成果也关乎整个团队的绩效
结果。整个团队成果也与每位研发人员的付出息息相关。
（二）研发绩效考核周期
绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对研发人员进行一次绩效考核。因为绩效考核需要投入较多的人力和物力，如果没有软件系统作支撑，会让研发人员陷入各种填报表格，管理人员疲于应对各种数据收集、统计、分析工作的圈子里，同时也增加企业的管理成本。考核周期过长，有些绩效业绩追溯困难，不利于研发人员的工作绩效客观评价和改进，达不到研发绩效的客观性、公正性，从而影响研发绩效管理的效果。因为研发人员具有相对明显的层次结构，各个层次的研发成果产生的时效性具有较大的差异。
（三）研发绩效考核体系
科技型企业的研发岗位是有层次的，对研发的绩效考核也不可能用一个统一标准去考核所有研发人员。从研发管理层次角度，基本可分为3层：研发管理层、产品经理/项目经理、研发工程师。
1.研发管理层
研发管理层通常是指企业的研发副总裁、技术总监、产品总监、
项目总监等中高层研发管理者。中高层研发管理者是研发管理的第一
责任人，主要侧重于管理指标的考核，具体各考核项目及权重，可根
据企业实际情况和研发岗位等级进行适当调整、设定。
2.产品经理/项目经理
产品经理和项目经理是整个研发管理体系的中间层，起到承上启
下作用，决定了产品和项目的研发进度、质量，甚至关系到研发成败。研发组织架构中产品开发层主要是由产品经理主导，研发组织架构中
应用集成层由项目经理主导。产品经理和项目经理对产品和项目的市
场成功和财务成功负责。
3.研发工程师
研发工程师处于整个研发体系的基层，也是人数最多的，按专业
技能可分为系统分析师、架构师、硬件开发、软件开发、测试工程师、
技术支持等岗位，主要负责产品和项目开发的实现。对研发工程师的
绩效考核采用研发团队考核与研发个人考核相结合的原则。团队业绩
考核指标取表3中的产品经理/项目经理的主要考核指标相关产品项目
管理及新产品贡献、老产品优化等指标。研发工程师个人考核分胜任
能力、工作态度两部分。
四、结论
科技型企业实行绩效考核的过程是一个营造激励环境的过程。在
这个过程中，通过绩效考核和激励的相互结合，统一企业目标和员工
个人目标，最终达成组织绩效目标。研发绩效考核首要原则是绩效考
核设计必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解。绩
效考核方法是，将研发体系的组织层次分成核心技术层、产品开发层、应用集成层，制定相对应的绩效考核频度。按研发人员岗位层级分研
发管理层、产品经理/项目经理、研发工程师，明确各个层次的主要研
发绩效考核指标。实施绩效考核方法可解决企业原有固定薪酬带来的
研发人员工作积极性不高、研发团队薪酬不合理等问题。
企业研发人员绩效考核研究
篇2:K公司研发人员绩效考核制度
A公司研发人员绩效考核制度
一、总则:
为鼓励创新、激发热情,根据公司发展规划结合当前研发工作实际,特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求:
1、对“目标”的要求:明确、量化、可行;
2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导;
3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则:
1、“集体讨论、主管执行”,即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2、参加评估、考核的人员,在结果/结论未批准前,不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后,不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序:
1、组建目标制定小组,其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加,研究所所长为组长;研发人员尽可能全部参加;
2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标,报请总经理批准执行;
3、经批准的绩效目标,由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》,正式执行;
4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案,同时也供人力资源主管监督执行。
五、绩效评估的程序:
1、由目标制定小组承担绩效评估工作,并由目标制定小组组长主持评估会议;研发人员不必全部参加;
2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,形成评估结论;评估结论要求清晰、明了,既肯定成绩、又指出差距;
3、评估会议要形成会议纪要,评估结论要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;
4、绩效评估结论报请公司主管领导批准;
5、经批准的绩效评估结论,必须于批准的次日公布;
6、评估周期:每月一次。
六、绩效考核的程序:
1、由目标制定小组承担绩效考核工作,并由目标制定小组组长主持考核会议;研发人员尽可能回避;
2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,填写《研发人员月度绩效考核表》(见附件1),形成考核结果;
3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任,具体定义见表2。
表2
得分D不胜任C不合格B良好A优秀S卓越
≤6060-7576-8586-100101-120
兑现系数080%90%100%120%
4考核会议要形成会议纪要,考核结果要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;
5、绩效考核结果报请总经理批准执行;
6、经批准的绩效考核结果,研发部门必须于批准的次日公布执行,并送人力资源部门一份存档;
7、考核周期:每季度一次。
七、绩效面谈与辅导:
1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导;
2、面谈与辅导的时机:评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候;
3、面谈与辅导的周期:每月最少一次。
八、附则:
1、本制度由人力资源部门负责起草,解释权归人力资源部门;
2、本制度自批准发布之日起执行;
3、本制度根据需要定期评审修订。
篇3:研发人员绩效考核奖励制度范文
一、确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取,而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
二、明确项目质量要求和研发费用额度上限
企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任,管理部门在项目立项后,需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求,并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完,企业可以设定统一的奖励标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
三、分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外,还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次奖励,比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额多少,为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励,另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成所有的阶段性目标。
四、设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化
的,这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励,鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标,管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率,管理部门将责令其改进,并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,管理部门应签字认可。
五、项目对内招标
当以上前期各项准备工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下,通过竞标的方式降低奖励水平,或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个
项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者,数量不受限制。另外,项目负责人必须在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。