企业机关绩效考核
企业机关绩效考核
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
(1)帮助直线经理成为绩效管理专，提高他们的绩效管理技能和执行力。
(2)能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
(3)激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核围：副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
(2)态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
(3)业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SART原则(计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间)及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持(协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等)
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重(和为130%)
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心(部门)应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门(管理中心)的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数(完成事项的权重总和)+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理(助理)=基本工资+绩效工资*绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
(2)帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
(3)为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
(1)、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
(2)自评性指依据岗位规和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度半年考核依据。具体体现：
①权重均值在50%以下的做(免职)处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《季度半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
篇2:后勤集团单位总经理机关各部门主任绩效考核实施办法
后勤集团各单位(总经理)、机关各部门(主任)绩效考核实施办法
一、目的
为落实集团绩效考核工作制度,进一步细化各单位(总经理)、机关各部门(主任)的绩效考核工作,特制定本办法。
二、考核对象
本办法适用的对象为:集团各公司总经理、机关各部门主任。
三、绩效考核工作的组织
集团设立绩效考核工作委员会,成员为集团办公会成员,统一安排、实施各单位(总经理)、机关各部门(主任)绩效考核工作;集团质量检验部、人力资源部负责具体工作实施。
四、各单位总经理、机关各部门(主任)的绩效考核指标
1.绩效考核指标的内容:
根据绩效考核体系设置的目的,指标包括三个方面:
(1)工作质量指标:直接反映各单位工作过程质量的指标,根据各单位质量目标制定考核指标内容及详细标准;
(2)经济效益指标:反映各单位经济收入、成本控制、资金结余等经济效益的指标;
(3)社会效益指标:包括安全管理指标以及综合印象指标;
安全管理指标:定期进行安全防范教育及安全检查,并能够达到安全生产要求的考核指标;如出现重大安全事故,实行一票否决制;
综合印象指标:根据学校领导、各院系、部处对于后勤集团各单位工作的综合反映,由集团领导对于各单位的工作进行综合考核的指标;如出现重大恶劣影响事件,实行一票否决制;
2.绩效考核指标的权重:根据不同单位的性质确定三项指标的权重;
(1)服务性公司:物业管理公司、动力与工程服务公司、园林与环卫服务公司、幼儿园、社区物业管理部;
(2)经营性公司:接待服务公司、商贸服务公司;
(3)服务经营性公司:餐饮服务公司;
三大考核指标权重设置表
序号指标服务性公司经营性公司服务经营性公司
1工作质量55%30%45%
2经济效益30%55%40%
3社会效益15%15%15%
4合计100%100%100%
3.指标考核挂钩方法:
序号指标挂钩方法
1工作质量与监督检查体系对各单位工作质量的检查结果挂钩;
2经济效益与集团财务部对各单位经济效益指标的考核结果挂钩;
3社会效益与学校领导、各院系、部处对于后勤集团各单位工作的综合反映,以及各单位实际工作中出现的安全管理事故、客户重大投诉、重大违纪违规等事项挂钩;
4.考核周期:分为两个周期,半年度考核周期及年度考核周期。
(1)半年度考核周期:考核工作质量指标;
(2)年度考核周期:考核工作质量指标、经济效益指标、社会效益指标;
五、绩效考核结果的运用
1.考核结果与绩效工资挂钩。
绩效工资额度=绩效工资基数*绩效工资系数;其中:
l绩效工资基数由集团办公会根据集团整体工作、整体经济效益情况确定;一般情况下,等于岗位工资的额度。
l绩效工资系数与考核得分挂钩。挂钩方法如下:
考核得分绩效工资系数等级绩效工资系数
100―96出色1.2或者以上
95―86优秀1.0
85―76良好0.9
75―60合格0.8
59以下不合格0.75或以下
(1)绩效工资系数等级评价出色者:一般的,其绩效工资系数为1.2;如特别出色者,经集团办公会讨论通过后可高出1.2。
(2)绩效工资系数等级评价不合格者:一般的,其绩效工资系数为0.75;如工作表现特别差,或者出现极大工作失误造成集团、学校的工作受到较大影响的,经集团办公会讨论通过后,可低于0.75直至全额扣除。
2.年度考核结果、半年度考核结果与下一学期(半年度)的月度工作绩效考核系数挂钩;
(1)对于绩效工资系数等级评价出色者,调高其下一年度的月考核系数,具体幅度由集团办公会讨论决定;
(2)对于绩效工资系数等级评价不合格者,降低其下一年度的月考核系数,具体幅度由集团办公会讨论决定;
本年度的实际绩效奖金发放额度与年终考核结果挂钩,补足差距或者扣回超额部分,并在年终奖金中体现;
3.考核结果与学校年度评优工作挂钩。
对于年度考核结果出色者,集团优先考虑为学校年度评优的候选人;
六、本实施办法的拟定、修改、解释由集团人力资源部负责。
七、本办法自公布之日起实施。
篇3:建筑分公司机关部室绩效考核办法
建筑安装分公司机关部室绩效考核办法(试行)
为了激发员工的积极性和创造性,促使员工更加积极、主动、规范地完成企业生产经营目标,根据工作职能,开拓创新,改进工作方式,提高管理效益,不断提升机关部室工作绩效,现制定如下考核办法。
一、基本原则
绩效考核是把部室的日常工作量化,有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,在实施过程中应遵循公开、公平、公正的原则,并做到科学化、规范化、程序化。
二、成立工作组
组长:**副组长:**
成员:分公司领导班子成员
领导组下设办公室,办公室设在劳资部。
办公室主任:ZZ成员:ZZ机关各部室负责人
工作组的职能:负责全面量化绩效管理工作的推进
工作组办公室的职能:负责各部室月度绩效考核工作。
三、程序和方法
(一)绩效考核指标的确定
各部室根据本部室主要核心工作(业务)制定绩效考核指标,经部长以上成员会议最后确定。
(二)考核程序
月末由工作组办公室根据指标进行考核打分。
(三)考核结果运用
考核结果于次月5号在建安网上公布,做为本月绩效考核成绩。
(四)月度考核周期为每月1日至本月末。
三、机关部室绩效奖分配:
(一)机关部室绩效奖总额=机关总人数×机关绩效基数
(二)机关部室绩效奖按各部室类别及分配比例执行,具体如下:
一类部室:工程部安全管理部质量技术部
二类部室:市场部财务部劳资部供应部
三类部室:综合管理部党群工作部
分配比例:一类:二类:三类=1:0.95:0.9
部室部长(常务副部长)系数2.2;主管系数1.8。
(三)各部室月度绩效奖=[部长绩效奖(2.2×基数)+常务副部长绩效奖(2.2×基数)+主管绩效奖(1.8×基数)+(科员人数×基数×1.25)]×部室类别×月度绩效考核分%
四、机关各部室绩效考核标准附后。
五、实施时间:从2011年7月起执行。