咨询顾问，企业顾问岗位职责要求

职位描述：

职责描述：

1.开发新客户，深入了解客户需求，为其提供高质量的咨询服务；

2.负责前期项目调研，设计并撰写切实可行的合作方案；

3.与企业高管谈判，确定合作关系，喜欢咨询类的工作，能独立开发营销渠道获得有效客源；

4.负责客户企业的培训与咨询，辅助企业培训咨询项目的实施执行及后期的跟进服务；

5.进行老客户的回访及信息的反馈工作，维护老客户。

职位要求：

1.三年以上工作经验，有人力资源相关经验者优先；

2.本科及以上学历，市场营销、工商管理、企业管理、人力资源管理，语言类等相关专业优先；

3.具备较强的学习能力，优秀的沟通能力及亲和力；

4.具备较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识；

5.做事条理性强，善于创新，具有良好的团队合作意识；

6.具有咨询式的业务能力和问题需求分析评估能力；

7.熟悉B2B模式，能够独立完成企业客户拜访；

8.熟悉office办公软件系统，具有较佳的PPT制作能力；

9.通过英语六级者优先考虑。

公司福利：

薪酬：基本工资（6k-8k）+绩效奖金

五险一金，年终奖金，带薪年假，员工旅游，节假日福利等。

篇2:fab_某知名企业部门职责岗位设计和人力资源考核办法汇编

1

某知名企业部门职责、岗位设计和人力资源考核办法

17目录

目录(1)

部门职责(3)

资讯产品中心(3)

Lucent产品事业部(3)

Nortel产品事业部(4)

同方产品事业部(4)

客户服务部(4)

渠道管理部(5)

人力资源部(5)

财务部(6)

职务分析(7)

资讯产品中心(7)

XX产品事业部经理(7)

销售经理(7)

职务级别和薪酬(8)

职务级别(8)

销售及服务职(8)

市场职(8)

技术职(8)

管理职(9)

行政职(9)

薪酬(15)

薪酬制度(15)

工作评价因素标准表(18)

薪酬等级(23)

人力资源考核办法(23)

考核内容(23)

考核制度(24)

一般管理人员，开发人员绩效考核表(26)

部门经理以上级管理人员绩效考核表(27)

市场及销售人员绩效考核表(30)

主管以上级工作能力与态度考核表(32)

表格索引：

表格1销售职(11)

表格2市场职(12)

表格3技术职(13)

表格4工作评价因素标准(18)

表格5工作评价分值表(20)

表格6工作评价分值汇总表(21)

表格7薪酬等级(22)

表格8一般管理人员、开发人员绩效考核表(26)

表格9部门经理以上级管理人员绩效考核表(28)

表格10市场及销售人员绩效考核表(31)

18部门职责

19资讯产品中心

直接上级：主管销售副总经理

下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部

管辖人数：30-50人

工作内容：代理及自有网络产品的销售

权限与责任：

1．权限

经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）

根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标

经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用

提出地区发展规划、销售计划和销售目标

审定代理资格

根据市场实际情况建议市场定位、销售价格

建议各岗位的薪酬

2．责任

保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实

与厂家保持良好的关系

维持良好的客户关系

完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）

20Lucent产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：Lucent产品的销售

工作内容：

1．销售渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

21Nortel产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：Nortel产品的销售

工作内容：

1．销售渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

22同方产品事业部

直接上级：资讯产品中心总经理

下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售

工作内容：

1．同方网络产品渠道的维持及开拓

2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）

3．市场活动的提出和组织

4．对代理商投标的技术支持

5．接单或签订销售合同

6．回款催缴

23客户服务部

直接上级：资讯产品中心总经理

下属部门：无

管辖人数：3人

工作内容：

1．提供售前、售后技术咨询；

2．处理顾客投诉；

3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；

4．进行相应的保修等服务；

5．负责将客户投诉的反馈；

6．管理客户信息，提供技术统计数据

24渠道管理部

直接上级：资讯产品中心总经理

下属部门：无

管辖人数：2人

部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理

工作内容：

1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；

2．组织代理商的培训；

3．组织代理商的各种联谊活动；

4．维持与厂商的关系

25人力资源部

直接上级:总经理

直接下级：无

职等职级:等级

管辖人数:2人

工作内容:

1.编制公司人力资源规划

2.组织公司人员招聘活动

3.办理公司员工人事变动事宜

4.建立健全公司人力资源管理制度

5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼

6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施

7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核

8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案

9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作

10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施

11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据

12.检查公司的一切规章制度是否得到执行

权限与责任:

1.权限：

①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作

②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决

定

③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼

2.责任：

①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推

行负组织责任

②发生劳动争议时，负协商处理责任

③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责

任和行政责任

所受指导：

业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示

所予指导：

1.指导各职能部门制订并完善奖励制度

2.指导各职能部门制订员工培训计划

3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划

26财务部

直属上级:总经理

直接下级：无

职等职级:2等2级

管辖人数:5人

工作内容:

1.编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制

计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等

2.制订各职能部门财务指标的具体方案

3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况

4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告

5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会

6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供

给

7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理

8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施

9.完成总经理交办的其他工作

权限与责任:

1.权限：

①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权

②对下属人员有业务指导权和考核权

③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权

④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付

2.责任：

①对公司财务计划的完成负监督实施责任

②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任

③对资金筹措及负债管理负直接责任

④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任

所受指导：

接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示

所予指导：

1．指导各部门编制经费预算

2．指导部门下属人员的业务

3．指导各部门执行财务计划

27职务分析28资讯产品中心

29XX产品事业部经理

职务名称：XX产品事业部经理

直接上级：资讯产品中心总经理

直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）

工作内容：

1．拟定本产品业务发展战略和各阶段计划

2．提出本产品市场活动的建议

3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾

4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审

5．沟通、协调相关部门的关系

职务权利

1．初审本部门所属员工费用报销

2．面试本部门新进员工

30销售经理

职务名称：销售经理

直接上级：XX产品事业部经理

工作内容：

1．老客户关系的维持

2．新客户的拓展

3．回款追缴

31职务级别和薪酬32职务级别

33销售及服务职

1．销售总监

2．全国销售代表

3．地区销售代表

4．销售经理

5．一级业务代表

6．业务代表

（分级方法见“表格1销售职”）

34市场职

1．潜在市场开发督导

2．发展市场策划经理

3．阶段（形象）策划

4．活动策划

5．活动实现

（分级方法见“表格2市场职”）

35技术职

1．系统分析

7等6级～7等15级

2．程序实现

初级：4等1级～4等10级

中级：5等6级～5等20级

高级：6等9级～6等18级

3．测试

5等1级～5等10级

4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）

（分级方法见“表格3技术职”）

36管理职

1．总经理（9等）

2．副总经理（8等）

3．事业部总经理（8等）

4．部门经理（7等）

5．项目经理（7等）

6．助理（4等）

7．管理秘书（3等）

（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）37行政职

√管理员

√司机

√清洁工

表格错误！未定义书签。销售职

表格错误！未定义书签。市场职

表格错误！未定义书签。技术职

38薪酬

39薪酬制度

一、各职务薪资给付办法

0．总则：

除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表格4工作评价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。

依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或下调。具体参见《人力资源考核办法》。

1．销售职

销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。

①销售经理以下（含销售经理）

依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入＝年收入÷14，下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。

项目经理薪酬建议：

考核因素：QUOTA，实际业绩。

1．根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基准收入=年业绩*0.0005，对于零头可简化，比如说完成530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。

2．年终奖金=年实际业绩额*0.008―个人的销售费用（差旅、交通、通信等）―个人分摊的管理费用和市场费用

假设一个员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：

36000+64000=100000元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，则其年收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。

3．如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500万元则淘汰。

销售经理：薪酬建议

考核因素：完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）

月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）

1200万元*0.6%=72000元

3．市场职

市场部经理

考核因素：工作能力，工作态度

收入范围：7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）

月收入：年终奖金=7：3

市场主管（媒体，制作，信息）

考核因素：工作能力，工作态度，工作效果

收入范围：4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）

月收入：年终奖金=7：3

4．技术职

①月基准收入之和:年底奖金＝7:3

②支持工程师

分高、中、普通三档。

高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；

中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；

普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。

月总收入和年终奖金为7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5．管理职

①项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：

月基准收入之和:年底奖金＝7:3

助理和管理秘书薪酬提取办法为：

月基准收入之和:年底奖金＝8:2

经理班子

考核因素：工作能力、工作态度、工作方法（细化）

根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。

副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；

总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；

“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）

开放信息系统和资讯产品中心总经理

考核因素：工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等

收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）

月收入：年终奖金=7：3

行业事业部经理、产品事业部经理

考核因素：工作能力，部门业绩，工作态度等

收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）

月收入：年终奖金=7：3

6．行政职

月基准收入之和:年底奖金＝9:1

办公室人员

考核因素：工作态度，工作能力，出勤率

收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）

月收入：年终奖金=8：2

秘书及前台

考核因素：工作态度、出勤率、年功

收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）

月收入：年终资金=8：2

在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级

二、晋升及调薪

参见《人力资源考核办法》。

40工作评价因素标准表

表格错误！未定义书签。工作评价因素标准

表格错误！未定义书签。工作评价分值表

分级：

1级200--22411级450--4742级225--24912级475--4993级250--27413级500--5244级275--29914级525--5495级300--32415级550--5746级325--34916级575--5997级350--37417级600--6248级375--39918级625―6499级400--42419级650－67410级425--44920级675－690

表格错误！未定义书签。工作评价分值汇总表

41薪酬等级

表格错误！未定义书签。薪酬等级

42人力资源考核办法

43考核内容

德：政治思想素质、道德素质、心理素质

能：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能

力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验

勤：事业心、工作责任感、服务精神、出勤率

绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

44考核制度

1、总则

（1）考核人应秉持公正、准确的原则，应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。

（2）考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。

（3）考核的目的：通过对员工在一定时期内工作表现的分析，把握员工工作执行与适应情况，给予员工业绩公正的评价，使相应人员得到相应的待遇，并且激发员工潜力，

达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，辅助的目

标是提醒和警示。

（4）考核的种类：①职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；②工作能力和态度考核，作为调整工资等级的依据，每月进行一次。

2、员工绩效考核步骤

（1）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任，如是一个小组则决定小组成员；

（2）人力资源部召开考核工作说明会；

（3）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》；

（4）主管填写《岗位描述表》，完成初核并填写初核评语；

（5）高一级主管复评，填写复评评语；

（6）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；

（7）人力资源部统计成绩、评等；

（8）总经理召集考核协调会确定考绩；

（9）直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果；

（10）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。

3、部门经理以上级绩效考核步骤

（1）被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核A表》，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；

（2）被考核人自评；

（3）人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分；

（4）被考核人的直接上级复评，填写复评评语；

4、绩效考核系列表填写说明

（1）首先每个人要填写《岗位描述表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；

并罗列各项工作的完成情况，最好有量化的说明，如：完成××项目中的××模块

的程序实现，××语言的代码××行/字节；

（2）部门要在个人的《岗位描述表》上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况；

（3）绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般管理人员及开发人员，市场及销售人员；

（4）部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复

核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；

（5）选取对应栏的分数写在相应考核项中；

（6）所评分数为对现任岗位工作情况的评价，而非绝对评价；

（7）填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；

（8

5、职能考核评核等级与职务晋升

6、工作能力与态度考核评核等级与工资调整

（1）工资微调。月基准工资每月微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。考核内

级为止。

（3）工资晋等。与职能考核一致。

7、

45一般管理人员，开发人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。一般管理人员、开发人员绩效考核表

46部门经理以上级管理人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。部门经理以上级管理人员绩效考核表

47市场及销售人员绩效考核表

表格错误！未定义书签。市场及销售人员绩效考核表

48主管以上级工作能力与态度考核表

篇3:企业战略型人力资源管理的创新

企业战略型人力资源管理的创新

随着经济持续的发展,社会对人才的重视水准也在持续的提升,尤其是在各个企业当中,人才已经成为决定企业成败的关键,这也让战略型人力资源管理和创新的作用持续加深。在企业当中实施战略型人力资源管理的主要目的就是为了提升企业未来的竞争力,其中人力资源管理的创新能够很好的实现企业战略型的管理。所以企业战略型人力资源管理和创新是一项十分有意义的研究项目。

一、企业战略型人力资源管理的含义

一般来说企业战略型人力资源管理主要是指根据企业的战略目标来进行人力资源的管理,其中“战略型人力资源管理”一词它是由上个世纪八十年代美国学者提出。企业战略型人力资源管理是企业整体战略的重要组成部分,它对企业的发展有着不可或缺的作用。众所周知企业战略和人力资源管理之间的关系是相辅相成的,要实施企业的战略必须通过人力资源的整合才能实现,而人力资源管理的创新更能促进企业的发展。当企业的战略部署十分优秀时,如果人力资源管理水平不够高的话就会影响企业战略的执行力度,当企业人力资源管理水平充足高时,其战略部署不尽人意的话也会影响整个企业的发展。所以企业战略与人力资源管理的关系是相辅相成的,二者都是企业发展不可或缺的重要组成部分。

二、当前企业人力资源管理中存有的问题

(一)缺乏管理制度gg开放以来,我国逐步与国际接轨,尤其是在经济全球化的大环境中,人力资源管理的实行早已深入了我国的企业当中。尽管各个企业对人力资源管理有着一定的认识,但是他们并没有从传统的人事管理观念中走出来,对于人力资源的管理,企业并没有成立单独独立的部门,而是作为人事管理中简单的一环。在很多企业当中,企业的战略部署与人才的培养等都是直接由老板说了算,而没有通过人力资源管理部门进行科学的分析。这种模式下虽然让企业的管理效率和工作效率得到了提升,不过它却防碍了人力资源管理部门的独立发展,同

时它也让其他部门的工作受到了严重的干扰。与此同时,这些企业对于人力资源管理的认识很多都还仅仅认为人力资源管理部门的工作仅仅

是对员工的工资发放以及制定合理的奖酬制度,同时兼顾着对企业档案的保管等,他们把人力资源管理部门仅仅当成一个做“事”的部门,而

忽略了对于“人”的作用,这就严重防碍了人力资源对企业战略的执行力,最终防碍了企业的发展,让企业逐步降低其核心竞争力。

(二)缺乏对于人才队伍的构建经济的发展让人们对人才的重视水准越来越强,尤其是在21世纪中的各个企业,要想在新世纪当中更加具有竞争力,企业必须增强对人才的重视水准。不过现阶段我国的很多企业尤其是中小企业的人才队伍的建设是十分缺乏的,而复合型人才的缺乏更是占了主要部分。在这些企业当中,有着非常丰富的普通型工作人员,

而精通专业的人才比如金融与外贸等高科技的人才却显得很少,这不仅减弱了企业的战略执行力,更让企业的战略发展受到防碍,最终导致企

业逐步失去其核心竞争力。

(三)企业留不住人才交通的发达以及经济发展的多样性让越来越多的人才有了更多的选择,这让我国企业的工作人员流动频率变得更加的快,人才的流失让企业的日常工作变得难以开展,尤其是关键岗位的专业人才,因为要培养一名专业人才要付出很大培训资源及周期,这在一定水

准上防碍了企业的发展,也造成了人力资源的浪费。毕竟人才去到一家企业都有一个适应期,等到他们完全适应了企业的工作环境,才能更加

有效的促进企业的发展。如此人才的逐步流失不仅影响了企业的发展,也在很大水准上影响了企业的稳定以及人才队伍的稳定。

三、企业战略型人力资源管理的创新

随着信息技术的逐步提升,经济也越来越呈现全球化的趋势,尤其是地球村的概念被提出来之后,人们对世界的认识也越来越深,各行各业对

人才的重视水准也得到了增强,尤其是在企业发展当中,人力资源管理

的创新发展让企业更加的具有竞争力。为了更好的与国际接轨,提升我国企业的竞争力,我国的企业应该借鉴国际先进的人力资源管理创新方法来促进人力资源的现代化管理,进而提升企业的核心竞争力。

(一)坚持以人为本的管理理念我国现阶段部分企业在人力资源管理方面的观念是传统的,他们对人才的重视水准远远低于国际同类型的企业,而对人力资源管理的重视水准也比较低,这种观念严重的防碍了企业的发展。为此这些企业必须更新他们的管理理念,坚持以人为本的观点才能确保企业的发展,其中坚持以人为本的观念就是要以人为中心持续的培养人才,并重视人才的发展。同时企业在日常工作中更应该增强人力资源的管理,在面对企业战略管理时,更应该充分的发挥人力资源的作用,经过合理的配置以及持续的培训让企业中的人才充分发挥其作用,

这样就能促使企业健康的发展,让企业的竞争力得到提升。

(二)创新管理理念经济的发展加深了人们对于知识的认识,在企业战

略型人力资源管理过程中,传统的管理理念是不能解决人力资源管理面临的新问题以及新趋势。所以在人力资源管理方面一定要改变传统的

思想以及传统的运作方式,比如通过合理的利用网络资源,让人们更好

的接受有用的信息以及学习相关的知识,如此就能让企业中的员工充分的发挥其能动作用以便提升企业的发展。此外我们还要改变传统的靠

上司监督管理下属的管理模式,而采取注重平等,尊重人才等新型管理

理念。通过多元化的管理让人才更加充分的发挥其才能,这样就能把领导者的监督和控制角色转变为组织者以及指导学习的角色,如此才能让企业当中的每一位员工都获得学习的机会,让他们发挥其才能。

(三)组织结构的更新众所周知组织结构在企业当中的作用是非常巨大的,传统的企业组织结构是呈金字塔的结构,这种组织结构在管理中的

作用是非常突出的,但是它也存有着很多的问题。比如传统的金字塔组织结构容易造成机构的冗杂,过多的层次结构让信息的传递变得更加的缓慢,这在一定水准上影响了企业的办事效率。21世纪的社会是一个信息网络十分发达的社会,所以信息的有效传递直接关系着企业的竞争力,只有快速有效的信息传递才能让企业当中更多的员工认识到企业的发

展方向以及企业的运营情况,当企业员工对信息的了解,这样才能提升

企业的粘合力,让员工参与到企业的决策中来,进而促进企业的战略发展。所以更新企业的组织结构,让企业的组织结构更加的扁平化才,这

样才能减少信息在层层传递过程中所延误的时间,减少因为信息缺乏时效而造成的策略疏忽。

(四)提升对人才的培训企业战略型人力资源的管理创新离不开对人才的培训,对于企业来说,通过培训企业的员工,能够在提升员工科学文化素养的同时,提升企业员工人力资本的潜能。企业加大培训的力度能够有效的提升企业的竞争力,进而促进企业的发展。加大培训力度不能只停留在对新员工进行教育培训让新员工能快的融入企业工作当中,加大培训力度还应该让企业的员工得到新的知识和新的技能,只有这样才能更好的体现企业以人为本的理念,让企业的员工能够适应各种不同的环境,这样就使得企业员工对企业的发展战略有更好的执行力度,如此才能让企业得到更好的发展。

(五)健全激励措施一般来说有了先进的管理理念,还需要一套完善的激励机制才能让管理更加的持久,在企业战略型人力资源管理当中,企业也不能仅仅仅仅强调对人才的培养,还应当在培养人才的基础上建立健全一套完善的激励机制,只有这样才能更好的让企业的发展战略得以实现。因此企业可以通过完善的人才配置机制让每一个员工充分的发挥其才能,也可以通过完善的绩效机制来激发员工的工作激情。此外通过健全人才培养机制还能够吸引和开发更多的人才,让他们在工作中的积极性以及创造性得以增强,这样就能够让企业的发展战略得到更加彻底的贯彻。

(六)增强企业文化的宣传在企业战略型人力资源管理过程中注重崇尚企业文化能够更好的促进企业的发展,一般来说,成功的企业都有属于他们自己的企业文化,比如企业中的人事任免、员工的衣着爱好等,都能够体现企业文化的精髓。

四、结语

gg开放以来,我国的经济得到了全面的发展,在经济发展的同时,人们对人才的认识也在逐步的提升,尤其是在企业当中,人才的多少已经成为了企业发展的关键。因此企业对于人力资源的管理的创新研究更

加的重视。在企业当中实施战略型人力资源管理能够让企业的发展战略得到更好的贯彻,所以企业战略型人力资源管理和创新的研究才会显得十分的重要。文章分析了企业战略型人力资源管理的创新,并就企业战略性人力资源管理中出现的问题进行了说明,希望能够为企业的发展提供一定的理论帮助。

企业战略型人力资源管理的创新