糖尿病管理模式推行项目执行方案

为提高我国基层医疗卫生机构糖尿病防治能力，有效控制糖尿病及并发症发生，维护居民健康，卫生部疾病预防控制局选定辽宁、黑龙江、上海、浙江、重庆5个省(市)开展糖尿病管理模式推广项目。为指导各省开展项目工作，特制定本方案，供各地在实际工作中参考，请各地结合当地特点，创建适宜本地区的糖尿病管理模式，为全国糖尿病防治工作提供经验。

一、目标

(一)总目标。

推广糖尿病一体化管理的成功经验，建立具有本地区特色的综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构合理分工、密切协作的糖尿病管理模式，提高糖尿病防控水平。

(二)具体目标。

1.建立规范、有效的糖尿病管理模式，实施以综合医院、社区卫生服务机构、疾病预防控制机构相互协作的糖尿病一体化管理。各项目点与管理前相比，管理后糖尿病并发症筛查率提高10-20%，血糖控制达标率提高10-20%，居民糖尿病知识知晓率提高30%。

2.开展糖尿病慢性并发症筛查，了解本地区慢性并发症患病率，及时采取措施，减少糖尿病严重并发症的发生。

3.建立糖尿病防、治、研信息管理平台，实现糖尿病信息资源共享，为本地区糖尿病防治工作、卫生经济学评价提供基础数据。

二、任务和措施

(一)明确综合医院、社区卫生服务机构及疾病预防控制机构在糖尿病管理中的功能定位和职责。

(二)建立综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构共同参与的糖尿病综合防治管理团队。综合医院要组建多学科的联合诊疗团队;社区卫生服务机构要设有专门的诊疗室和指导室，配备人员负责管理患者档案和资料统计等;疾病预防控制机构要制订项目督导检查方案，收集、分析项目相关信息，评价项目效果，开展全民健康生活方式行动。

(三)建立糖尿病管理模式综合培训制度。综合医院要为社区医护人员提供临床进修、培训和学术研讨等服务，指导社区规范执行项目技术标准;疾病预防控制机构要对社区医护人员开展营养、运动和心理等相关知识的培训。

(四)探索糖尿病健康促进新方法。社区卫生服务机构要建立患者教育辅导站，开展形式多样的健康教育，提高患者自我管理能力;推广适宜技术，开展健康生活方式行为，改变不健康的行为习惯。

(五)建立糖尿病患者数据管理信息系统，使综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构能够实现数据共享，综合利用基本信息。

三、项目评估和质量控制

(一)定性方法。

通过小组访谈、资料查阅和督导检查等方式，了解各地政府制定的慢性病防治目标和策略，糖尿病患者服务需求，社区糖尿病管理中存在的问题、困难和建议，为进一步完善项目工作提供参考。

(二)定量方法。

通过问卷调查、体格检查、临床辅助检查、实验室检测和数据分析，掌握各项目点糖尿病及慢性并发症流行情况，掌握各项目点糖尿病患者“三率”(知晓率、达标率、并发症筛查率)及血压、血脂、体重和尿微量白蛋白等指标水平，为评价项目效果提供依据。

(三)质量控制。

项目工作组每3个月召开1次工作例会，每半年开展1次督导检查，每年进行1次工作总结。

四、组织结构和职责

(一)组织结构图。

(二)国家项目领导组职责。

1.审批项目计划、预算和决算。

2.监督项目进展。

3.举行项目阶段性论证会、协调会等。

(三)国家项目专家组职责。

1.负责指导、论证并确定项目技术内容。

2.负责编写培训教材。

3.监督评估项目的进度和质量。

(四)国家项目工作组职责。

1.制订项目工作计划。

2.负责项目各方的联络和协调。

3.负责起草和整理项目文件。

4.掌握项目工作进度，督促项目工作。

(五)推广地区项目工作组职责。

1.组织实施项目工作。

2.根据各地区实际，创新和推广适合当地的管理方案。

3.提供项目所需的行政及技术支持，确保项目顺利进行。

4.检查督导项目工作。

五、项目进度计划

(一)年10-12月：制订项目实施方案和技术标准、建立数据库、现场培训和基线调查。

(二)年1月-年7月：规范化管理、干预、督导、指导和经验交流。

(三)年1-8月：评估和总结。

六、项目督导和考核指标

(一)督导方式。

1.项目工作组和项目专家组督导。

2.在项目工作组的指导下，各项目地区实行交叉督导。

(二)考核指标。

1.综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构糖尿病综合防治管理团队组建情况。

2.糖尿病管理指南和技术标准执行情况。

3.医生、护士接受培训、进修情况。

4.糖尿病知晓率、血糖控制率及慢性并发症检查率。

5.应用糖尿病患者数据管理信息系统，共享信息资源情况。

6.开展项目实践与研究，发表学术论文、学术交流情况。

七、项目经费管理

(一)项目经费由卫生部国际交流与合作中心拨付到各地指定项目资金管理单位。

(二)每省(市)项目经费为30万元，项目开始后先支付10万元，剩余20万元将根据项目进展和年度考核情况逐年下拨。

(三)项目经费主要用于项目管理工作，各项目点应利用国家基本公共卫生服务项目费用，做好糖尿病防治工作。

篇2:电镀厂管理模式的思考

一、前言

～年7月以来，公司对*电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了～年电镀厂经营目标是确保控亏50万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每dm2控制在0.54元以内，电镀出槽合格率达到98％以上，综合合格率达到95％以上，三包质量损失确保控制在60万元以内、努力奋斗达到42万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到80％以上，外接业务收入确保达到300万元、努力奋斗达到400万元，资金占用不超过155万元。从1-2月份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。

二、调整的目的

为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。

三、调整的基本思路

㈠.生产组织机构调整

1、将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段（包括一线和三线），电镀二工段（包括电镀二线）。独立进行内部经济指标的核算。

2、打砂环节仍采取外协加工模式，即维持现行外协模式不变。

3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。

6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组，直属厂部管理。

㈡.人员聘用制度

电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗，择优聘用制，其余工段长及部门负责人实行行政聘用制；工段长以下岗位自2月25日起全员就地下岗，由工段长择优录用，报厂部批准后重新上岗，2月26日，在新的机构中未能被聘任上岗者，就地下岗，于2月28日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗，应按规定完成审批手续。（具体的定岗定员情况见《～年定岗定员表》）

㈢.工资分配与考核

1、电镀工段

电镀工段设岗位工资总额，其管理人员的聘用及人数由工段长进行确定。厂部按现行的计件工资标准对电镀工段结算计件工资总额。计件工人工资分配办法由工段长制定，报厂部批准后由工段长组织实施。厂部以工段的计件工资总额的15％和工段的岗位工资总额为考核对象按百分制考核办法执行考核。

2、其余工段

其余管理人员实行岗位工资制，并分别按各岗位业绩考核指标实施考核，镀后工段，前处理、退镀、磨床计件工资总额的15％与各工段工作业绩考核指标挂钩考核，维修组实行包干工资，与全厂设备故障率及维修材料费等指标挂钩考核。

3、具体的分配考核办法见《～年分配考核方案》（在原基础上有修订完善）

篇3:创设科学管理模式，推进教改深入发展

文章来

源制度大全课件创设科学的管理模式，推进教改的深入发展

作者不详

幼儿园好比一个“处处充满爱心、时刻追求进步”的家庭：“孩子”是那些活泼可爱的幼儿，“母亲”是鞠躬尽瘁、辛勤劳动的教职工，而“父亲”则是指统筹安排、决策决议、劳心劳力的园务领导。“家庭”的管教管道、衣食住行等繁琐事物正切实的反映出幼儿园工作的多面性、复杂性和细致性。如何使这个“大家庭”团结齐心、与时俱进？只有创设科学的管理模式，有效的提高教育管理水平，努力改进教育教学工作，才是唯一之道。

1、积极投身人事制度改革，从源头上抓管理。

管理的“中心”是人，管理的根本目的是提高人的素质，调动人的积极性。为适应gg开放和社会主义市场经济的需要，进一步提高教师队伍素质，转变用人机制，推行人事制度改革势在必行。新型的用人机制就是要让“能者上、庸者下”，打破旧的“铁饭碗”和传统的“做一天和尚，撞一天钟”的局面。教育幼儿园于９８年就实行了园长负责制，内部实行分层管理，责、权、利结合，并建立监督检查系统，职责清楚、层层负责。岗位责任到人，经济核算到组。在此基础上，实行全员聘任制、转岗聘用、优化组合等，这样一来，充分调动了广大教职工的工作积极性和创造性。随着教职工教育观念逐步改变和教育思想的不断更新，促进了园内保教工作的顺利开展。

二、规范管理，健全机制，促进教师队伍整体水平不断上新台阶。

教师是教育活动的主体，而教育活动的组织是实现幼儿园整体目标的手段。教师专业素质的强弱，直接影响幼儿的身心健康和发展，也影响幼儿园整体教育水平。因此，建立一支高素质的教师队伍是全面推进素质教育，实现教育现代化的关键和根本保证。

（一）抓好教师“思想阵地”建设。

首先从政治思想工作做起，加强教师队伍的职业道德教育。定期组织教师参与政治理论学习，经常开展多种形式的教育活动，如“演讲会，讨论课、职业道德知识竞赛”等。帮

助教师深刻领会“规程”实质，端正教育态度，树立正确的教育观、儿童观、质量观和服务观。同时，充分发挥党、团支部、工会的作用，丰富教职工业余文化生活，及时了解他们工作、生活中的困难，为他们排忧解难。这样，创立了良好的园所文化，增强了园内凝聚力。

要规范教师的行为，建立健全一系列科学、规范的管理制度十分必要。以此使每一个人、每一项工作有章可行，有尺可度。比如考核制度，先确立考核标准与奖惩条例，采限自评、集体考核等多种方法，按月对教职工的思想品德、业务水平、工作能力等进行全面考核和评价。将教职工的报酬与工作的责、质、量、绩挂勾，实行优绩优得，责重酬厚。管理制度的不断完善，使教职工在自己的职责范围内各尽其责、各显其能。

（二）全面提高教师的业务素质。

１、根据每名教师的不同能力、性格及工作需要，幼儿园采取了“全局考虑，统一安排，合理调整”的用人方法。为提高教师的业务素质，坚持实施“四结合”方式，即自学与集体学习相结合，专家讲授与现场指导相结合，外出学习与园内相互观摩学习相结合，学历进修与提高教师教学水平相结合。同时，开避孕药一系列科学、规范、有序有岗位练兵活动，如优质课竞赛、优秀论文和教案评比、艺术教育观摩课、创设环境评比、六项全能竞赛、教师绘画及手工作品展等。这样一来，多渠道、多层次，多途径的提高了教师的知识水平，帮助教师掌握了先进的教育观念，不断转化大家教育思想和教育理念。

２、强化教学“中心”意识。在以班级为单位的日常教育工作中，创造条件让教师主动发挥、大胆实践：创设美化活动室、开辟多种活动区、组织幼儿参与社会实践等。通过这些丰富多彩的活动提高了教师参与教学改革的信心和实际工作的能力，强化了园内的教学“中心”意识。

三、讲究管理艺术，以爱换心、不拘一格。

幼

儿园教师是由女性组成的特殊群体，而且年轻教师占了一多半，感情细腻，争强好胜，又极具自尊是其共同特点。孟子曾说过一句话：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”在工作中，园领导把自己定位在与其他教职工平等的位置上，以爱换心，真心实意的去尊重每位教师，帮助教师解决工作和生活上的问题。尤其对于年轻的教师，她们有活力、有自信、有能力，但缺乏工作经验，这时候就要采取“引路子、交法子、压担子”等多种方法，积极创造条件为她们提供锻炼、学习的机会，同时鼓励她们把握机遇，展现自己。

另外，在实际工作中应十分注重对不同能力的教师进行不同指导。对有能力、有才干的教师大胆使用；对有过失的教师，晓之以理，动之以情，创造机会，让她们及时改正；对优点和缺点各半的教师，安排在相应的岗位充分作用，“用其长，避其短”。并适时发挥群体智慧和力量，群策群力。这样一个既团结又有生机的集体在我园逐渐形成。

四、重视科研工作，发挥其强园、兴园的作用。

幼儿园要发展，科研兴园是必由之路。教育幼儿园坚持把科研兴园作为长期的战略任务来抓，并贯穿教育教学的始终。依靠和挖掘本园科研力量，组建园级、年级、班级三级网络，每学年结全市、区、园科研课题，以年级组为单位设计具体方案。在参与科研时，领导坚持学在前、干在前，不断学习专业理论，亲自带领骨干示范，鼓励广大教师参与其中，互相学习、交流。让教师们从教育发展和自身发展的角度认识理解科研的紧迫性，唤起她们投身科研的积极性，从而全面提高了全园教师的科研能力。对于科研工作一方面要允许教师失败；另一方面要热情帮助教师克服困难，充分发挥每个教师的特长，为教师科研工作创造积极条件。对科研工作取得成绩的教师坚持奖励，使她们有一种成就感，从而发挥她们更大的创造性。同时，不断给教师施加压力，激发她们的创造潜力，增

强教师的进取心。

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