KPI绩效考核方案手册
KPI绩效考核方案
提纲
一、绩效考核体系的建立
绩效考核设计原则
绩效考核体系主要考核内容
绩效考核指标制定原则与方法
绩效考核执行机构及人员
绩效考核总流程
二、绩效考核具体操作方案
制定目标管理体系
日常考核操作体系(月度及专项任务考核)
综合素质指标体系
满意度指标体系
绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)
前言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面
----绩效考核的操作方法及流程
----绩效考核与薪酬挂钩方案
通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立
绩效考核设计原则
1、考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
2、考核内容
内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
3、考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
4、考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理在人力资源管理中的位置
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面―工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
二、绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用
绩效考核指标的作用
1)对岗位职责的考核
2)对预定目标的考核(结果有可比性的基础)
3)对工作的导向作用
4)管理的工具
制定指标的要点
1)根据岗位职责和计划进行设计
2)被考核人和其主管领导认可
3)于年度开始前制定好，以保证导向作用
4)工作的核心环节
5)考虑可控度和重要性
6)指标要简洁精练
三、绩效考核执行机构及人员
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
四、绩效考核总体操作流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
绩效考核具体操作方案
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程
目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法
目标分解：
部门(组)
**年**月工作任务安排表
目视化管理看板
部门：
负责人：
填表日期：
任务内容
完成措施
完成时间
负责人
配合人
过程及结果检核
备注
日常考核操作体系(月度及专项任务考核)
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。
普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。
?管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专项任务考评表备注)。
月工作记录卡
姓名：
部门：
表格编号：
出勤情况
旷工()迟到()早退()病假()事假()工假()
工作表现
完成岗位工作情况
完成特殊任务情况
流程标准完成情况
工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人：
被考核员工签字：
日期：*年*月*日
月工作绩效考评表
部门经理月度业绩考评表(1/2)
部门：
姓名：
考核时间段：
考核内容
评分标准
优良中差
权重91~10076~9061~7560以下
工作的计划性、目标性
有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上
有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上
有明确的月工作计划，(周计划)过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上
有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，
但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下
15
部门建设、改进状况
有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳
有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好
有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果
无明确的月度改进计划，部门进步慢
10
培训
有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行
有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行
有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可
培训计划不明确，执行困难
10
物料数据准确率
100%，能针对数据管理提出更好的方法
99.9%
≥
X
≥98%
97.9%
≥X≥95%
95%≥X
20
物料入仓效率
当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统
当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统
当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统
当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统
15
物料先进先出情况
100%
≥95%
≥90%
≤80%
10
物料储存情况
保养100%，90%以上的物料能按方法储存
保养100%，80%以上的物料能按方法储存
保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存
保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存
10
现场管理
仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好
仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差
仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可
仓储区域划分、货架摆放存在不合理现
10
专项工作绩效考评表
各分公司经理月度业绩考评表(2/2)
部门：
姓名：
考核时间段：
考核内容
评分标准
优
良
中
差
权重
91~100
76~90
61~75
60以下
成品合格率
≥95%
≥92%
≥
90%
90%
15
半成品合格率
≥97%
≥
94%
≥92%
92%
10
耗材
10
产能控制
10
入仓及时性
10
生产现场管理
工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序
工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好
工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象
工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱
10
招聘工作
及时准确、关键岗位2周
较及时准确、关键岗位3周
基本及时准确、关键岗位4周
不及时准确、关键岗位5周以上
培训工作
及时准确、效果明显
较及时准确，效果良好
基本及时准确，效果一般
不及时准确、效果差
绩效考评
推行、实施、管理完成质量高
推行、实施、管理完成质量较好
推行、实施、管理完成质量一般
推行、实施、管理完成质量不好
加班控制
完善、落实、实施、检查、效果显著
完善、落实、实施、检查、效果较好
完善、落实、实施、检查、效果一般
完善、落实、实施、检查、效果不好
干部专项任务考评表
专项任务内容
姓名
部门
职位
考评标准
评分标准
权重
得分
优(91-100)
良(76-90)
中(61-75)
差(60以下)
专项任务完成情况
超过计划10%以上
超过计划5-10%
介于计划+5%之间
低于计划5%以上
30%
完成工作质量及效率
能够高质量地完成工作任务，效率很高
能较好地保证工作质量，且效率较高，
基本上能保证工作质量，效率一般
工作质量低下，
且效率很低
20%
管理能力体现
体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用
体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用
管理能力一般，基本能配合任务的完成
管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成
15%
创新能力
具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议
具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好
创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。
创造能力低下，很少能提出有创意的建议。
15%
与其他员工的协作精神
有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行
协作精神较好，能配合其他员工的工作
协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极
协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延
20%
本月考评总分
注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分);得良的，加0.5分;得中的，不加分也不减分;得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。
中层干部考核的主要内容
综合素质指标体系
综合素质指标体系操作说明
?综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效
与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
?在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和
下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表(1/2)
姓名：
部门：
职位：
任职时间：
评分项目
评分标准
优(100-81)
良(80-61)
中(60-41)
差(40以下)
权重
打分
影响力与号召力
有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量
在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务
有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段(如行政手段)
有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法
15
正确适度授权的能力
对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性)
能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理
基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象
只能做到部分权限划分、授权和管理
5
协调能力
在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务
能够充分地与他人协作，有较强的协调能力
在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够
在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力
5
管理力度
能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会
能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失
不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生
10
运筹帷幄能力
统筹规划能力
能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划
具有相当的能力，制定规划基本无偏差
具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差
有一定能力，但存在战略规划错误的现象
5
对组织内部了解的能力
能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握
能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况
尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时
具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时
5
应变能力
具有超常的判断能力
有准确、及时的判断能力
一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断
对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象
5
干部综合素质测评表(2/2)
姓名：
部门：
职位：
任职时间：
评分项目
评分标准
优(100-81)
良(80-61)
中(60-41)
差(40以下)
权重
打分
组织发展能力
发掘并培养有潜能下属的能力
能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养
能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展
能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够
不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足
5
推动组织学习与发展的能力
能妥善推动组织学习与发展新技能
能推动组织学习与发展新技能，但效果一般
能推动组织学习与发展新技能，但效果较差
不能推动组织学习与发展新技能
5
学习与运用新知识提高管理能力
具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理
具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用
具有学习热情，但学习及运用能力一般
思维僵化、落后，不能学习，更不能运
5
品德行为
品行端正，正直诚实，能为人楷模
品行端正，正直诚实，能从己做起
品行基本端正，正直诚实
品行不端，不正直诚实
10
原则性
原则性强，立场坚定
原则性比较强，立场比较坚定
能坚持原则，立场还算坚定
原则性不强，立场不够坚定
5
全局观念
全局观念强，整体利益高于一切
全局观念比较强，整体利益优先
有全局观念，能维护整体利益
全局观念不够强，较少考虑整体利益
5
廉洁自律
廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争
廉洁自律，公心为上
能廉洁自律，基本出于公心
不够廉洁，私心较重
5
事业心
有强烈的事业心，工作积极向上
有较强的事业心，工作积极向上
尚有事业心，有一定工作积极性
事业心较差，缺乏进取精神
5
企业文化理念
对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广
对企业文化有一定理解，较能身体力行
对企业文化有了解，并能认同其理念
对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化
5
总分
满意度指标体系
?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
?满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
部门
项目
很好
较好
一般
较差
很差
权重
100-81
80-61
60-41
40-21
20-0
人力资源部
1、工作效率
15%
2、工作态度
10%
3、招聘的及时和效果
15%
4、培训规划及培训效果
15%
5、工资核算及发放
10%
6、人员安置的效果
5%
7、厂区安全保卫
5%
8、车辆管理
5%
9、企业内文体活动的策划
5%
10、与各部门协调配合情况
15%
总分
普通员工考核的主要内容
普通员工综合评估表
部门：
科室(组别)名称：
姓名：
评分项
目(
权重)
评分标准
得分
90-100分
80-89分
70-79分
60-69分
59分以下
单项
小计
工作责效60%
岗位考核标准完成情况40%
超额/提前完成原计划
按时完成原定计划
完成原定计划80%-99%以下
完成原定计划60%-79%以下
完成原定计划60%以下
工作质量30%
远优于同事创造丰厚利益
略优于同事带来明显利益
质量平平甚少失误
工作失误次数或程
度在合理范围之内或在平均水准之上
工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下
工作效率30%
工作效率远超过一般水准
工作效率略超过一般水准
工作效率近于一般水准
工作效率低于一般水准
工作效率远低于一般水准
综合素质40%
工作创新10%
积极研究显著改进工作
主动改进工作有创意
完成现有工作尚能进行改进
满足于现在，不改进，但能接受改进创新
墨守成规没有且不能接受改革创新
工作责任感20%
忠诚服务锐意进取
处事稳健需极少督促
尚称负责需督促
工任懈散、被动
推诿责任工作不力
智能技能20%
能胜任工作，有发展潜力
能胜任工作
尚能胜任
勉强胜任有待加强
不能胜任
勤勉程度15%
工作勤奋，积极改进
工作尚算勤奋，且能改进
工作缺乏主动和积极性
工作中有懒惰迹象
工作懒散、态度敷衍
分析判断10%
知识经验丰富判断分析准确
知识经验较丰富判断较准确
具有一定知识判断尚算准确
在较小范围内可自行判断
单纯操作机械性地执行
团结合作15%
团结合作协调相融
主动合作协调较好
合作尚好
合作一般尚能团结他人
拒绝合作很难相处
工作纪律10%
模范，严格遵守纪律
自觉地遵守纪律
能服从纪律
纪律性较差需督促
有违规行为
部门负责人签字：
总计分{=分项分数X权重}：
部门内名次：
其它要说明的问题：
其它扣分(此项由人力资源部填写)：
绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)
操作说明：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名
二维排名
姓名
工作绩效考核名次
综合素质排名
A
1
1
B
2
2
C
3
3
D
4
年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。
总排名
姓名
考核总分名次
A
1
B
2
C
3
D
4
?
年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)
二维分析：绩效与能力综合分析
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向
经综合分析，根据考评结果决定：
普通员工的排名方法：
奖金收入与考核指标挂钩：
普通员工全员排名计算方法示例
计算过程
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。
2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)
3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分
4、重新排序
注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，
如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表
部门
姓名
得分
部门平均分
一次调比例
一次调整后得分
部门得分
部门权分
二次调整得分
A
A1
86
78
100/78=1.282
A2
84
A3
80
A4
78
A5
76
A6
72
A7
70
B
B1
80
72
100/72=1.389
B2
78
B3
70
B4
60
C
C1
100
96
100/96=1.042
C2
96
C3
92
D
D1
100
84
100/84=1.190
D2
96
D3
88
D4
76
D5
60
薪酬分配的基本制度
职等工资制
按职等确定月度工资水平
按每月考核结果分配绩效工资
各等的升降以考核为依据
年终奖金
员工年终奖金以考核为依据
注:员工年收入=职等工资*12月+12每月绩效工资+年终奖金
职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一――根据排名结果确定绩效工资权数
1、对各层级进行排名
2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级
A级点总人数的10%、B级点总人数的20%
C级点总人数的40%、
D级点总人数的20%
E级点总人数的10%
3、A级的绩效工资权数为1.4、
B级的绩效工资权数为1.2
C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8
E级的绩效工资权数为0.6
4、根据权数计算个人绩效工资
总绩效工资*个人权数/权数总值
绩效与工资挂钩方案之二――根据产量控制绩效工资总量
1、确定年度每月标准产量。
2、根据每月实际产量，调整绩效工资总量绩效工资系数为：
当月实际产量/每月标准产量
3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数
绩效与工资挂钩方案之三――员工每月绩效工资计算工公式
绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)
绩效与工资挂钩方案之四――月绩效工资计算流程
篇2:KPI绩效考核管理办法
科朗斯行政人事KPI绩效考核管理办法
一.总则
1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二.适用范围
2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。
三.关键词解释：
3.1KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)以下均简称KPI。
3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。
四考核原则
4.1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
4.1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
4.1.2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应该按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考评者。
4.1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法。
4.1.4一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性;
4.1.5客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差;
4.1.6公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确;对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;
4.1.7公开性原则：保证员工及时知道自己的详细考评结果。
4.1.8保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
五绩效管理责权分工
5.1行政人事部责权：
行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。
5.2部门责权：
确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，根据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准，并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重。运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。
5.3考评人责权
考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评;考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要的支持。可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六考核程序
6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：
6.1.1绩效计划：由部门负责人负责以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。
6.1.2绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
6.1.4沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
6.1.5汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。
七考核内容
7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。
7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：
7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。
7.2.2工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
7.3.1对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;
7.3.2对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;
7.3.3对普通办事人员，即在直接从事具体事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。
7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。
八考评方法。
8.1原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。
8.2普通员工采用自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采用公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。
8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价;
8.2.2上级考评：由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;
8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。
九考评周期。
9.1季度考评主要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式;
9.2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。
十考核结果应用
10.1绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理，做到有据可查。
10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“差”者，所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。
10.3直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。
10.4各单位结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
10.5绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。
10.6员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行杰出控制在5%以内，优秀控制在15%以内，良好控制在60%以内、待改进控制在15%以内，差控制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门范围内控制。
10.7发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：
10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的;
10.7.2员工受行政严重警告或公司领导警告及以上处分;
10.7.3员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;
10.7.4员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。
十一绩效工资核算、发放
11.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩;部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资。
11.2考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下杰出(100分)、优秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改进(59-40分)、差(39分及以下)。
11.2.1绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。
11.2.2绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。
11.2.3绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放。
11.2.4绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。
11.2.5绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。
十二绩效考核表
12.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表。
十三绩效沟通
13.1每季度开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。
13.2面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
13.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。
13.3员工对考核结果存在异议的，应与直接主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在2个工作日内，向行政人事部申诉，逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。
十四附则
14.1本办法由行政人事部负责制定与解释，由总经理签核后生效，修整时亦同。
14.2本办法自20*年*月*日公布实施;其中为20*年*月*日至20*年*月*日为试运行期;自20*年*月*日起正式运行。