标杆房地产进度计划管理办法
碧桂园集团进度计划管理办法
(20**年版)
第一章总则
第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法(20**年版)》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围
第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章术语和定义
第三条项目计划分类
(一)项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。主项计划由以下不同层级节点计划构成：
1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：
节点名称完成时间要求完成标准
1、规划设计方案确定摘牌前25天
主席签字确认的规划方案(含总图)及展示区范围终稿。
2、土地获取摘牌日或获取日
(1)招拍挂项目：签订土地成交确认书;(2)土地转让项目：获取最新国土证;(3)收购、并购及合作成立公司项目：完成工商变更手续及具备可开发的土地资源;(4)品牌输出项目：签订品牌输出协议并实质性开工。
3、开工展示区：摘牌次日
(1)项目总签发的基础施工单位开工令;(2)桩基施工单位中标通知书;(3)可实施的基础工程施工图纸;(4)天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
4、展示区开放按集团工期要求执行
区域营销总经理(或项目营销第一负责人)签字确认的凭据。
5、开售开盘日/开售日
(1)正式开售;(2)取得商品房预售许可证。
6、竣工验收及备案交楼联合验收前5天
取得竣工验收备案表原件。
7、交楼联合验收按集团工期要求执行
(1)交楼联合验收通过;(2)项目、营销及客服完成交楼准备;(3)清洁完成。
2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
(二)项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期
(一)开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
(二)开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
(三)交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
(四)基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
(五)停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则
第五条节点层级划分原则
(一)基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
(二)聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
第六条各类节点的管控层级
节点类型管控层级里程碑节点
集团管控，统称关键节点
一级节点
二级节点
区域管控、集团备案督查
三级节点
项目主控、区域监控
专项节点
项目主控、区域或集团专业线条监控
第五章管理职责
第七条主要部门职责
序号涉及部门职责
1运营中心
1、负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。
2、组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。
3、根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则来确定开盘工期，审核并批准项目关键节点(里程碑及一级节点)计划。
4、帮扶区域、项目及时编制主项计划，审核计划的合理性。
5、跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点、一级节点的执行，审核并批准主项计划中关键节点(里程碑节点、一级节点)时间的调整申请。
6、定期对各区域关键节点(里程碑及一级节点)达成情况，进行排名及考核。
2集团职能中心/区域职能部门
1、配合区域、项目进行项目主项计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。
2、主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。
3区域运营
管理部
1、统筹区域计划管理各项工作。
2、以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。
3、组织区域内各项目里程碑计划、主项计划及专项计划的编制与协同工作。
4、协助集团运营中心每月区域对各项目关键节点(里程碑及一级节点)计划完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5、监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。
6、按照1212管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。
4项目管理部
1、负责根据项目计划模板，按期编制项目主项计划(里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划)及专项计划。
2、参与关键节点计划(里程碑计划、一级计划)专题评审会，并作汇报。
3、按照计划系统规定，如实、准确、及时填报(主项计划节点)成果。
4、负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。
第六章计划工期
第八条新项目开放/开盘工期的确定
(一)适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块(要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区)。
(二)三四五线城市项目
1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：
(1)原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行―4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转;
(2)集团投资决策意见表上承诺的工期;
(3)集团营销供货需求计划确定的工期;
(4)不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期(详见《新项目开放及开盘基准工期管理办法(20**版)的通知》，集团字【20**】262号)。
(三)一二线城市项目
1、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定(必要情况下采用一事一议方法):
(1)集团投资决策意见表上承诺的工期;
(2)集团营销供货需求计划确定的工期;
(3)同行先进工期;
(4)经集团审批通过的开放/开盘基准工期(一事一议原则)。
2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。
(四)项目开放/开盘工期起算点
按以下三个原则的最早时间确定：
1、土地获取时间;
2、我司自有资金已实质投入超过3000万(含)的时间;
3、项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
(五)计划开盘工期下达
1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘底线时间，于项目土地获取后2天内下发至相关区域项目，并以此作为里程碑计划及年终绩效考核依据。
2、区域项目须加快提前做好各项前置工作(如规划设计确定、招投标等)，确保在底线时间内开盘。
第九条总工期的确定
(一)总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间(不包含集团规定的停工期)。
(二)集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期，项目须按此标准确定不同产品类型的总工期(见附件4《项目开发基准工期表》)。
第七章计划编制
第十条里程碑计划的编制原则及要求
(一)批次划分
1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品(主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等)。
2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型(如含高层洋房18层、24层、30层三种)，取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期(即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期)。
3、项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次(以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则)。
4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
(二)工期匹配
1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则(见第六章)编制。
2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。
(三)新项目里程碑计划编制要求
1、一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。
2、项目第一负责人(摘牌前15天)组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部(摘牌前10天)组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批(在摘牌前5天)通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后，报集团总裁审批。
4、区域项目必须在规定时间内(三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内)完成里程碑计划的最终确定及上线工作(以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志);若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。
5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：
(1)对该项目的年度绩效进行扣减(以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准);
(2)定期在集团高管会上进行通报批评。
第十一条主项计划模板
(一)集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制。
(二)主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度;对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性;强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
(三)主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中。
第十二条主项计划的编制
(一)主项计划的分类
根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：
1、定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
2、审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
(二)编制要求：
1、主项计划的编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”上进行。
2、在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作(设计、招标、采购等)进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。
(三)定案版主项计划编制
1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。
2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月(未定案项目)，由区域运营管理部牵头组织、项目负责人(或项目前期跟进人)主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。
3、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
4、对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。
5、定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人(项目前期跟进人);②区域运营负责人;③区域总裁;④抄送集团运营中心分部总监备案。
(四)审定版主项计划编制
1、项目第一负责人必须(摘牌前15天)组织各部门启动审定版主项计划的编制(可与里程碑计划编制的时间并行)，并(摘牌前10天)报区域运营管理部审核。
2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批(摘牌前5天)后上报集团运营中心。
3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团总裁签批的里程碑计划中的时间一致;审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求(具体见附件3《项目关键节点计划表》)。
4、项目必须在规定时间内(三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内)完成审定版主项计划的上线审批执行。若审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求，集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划，并直接下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。
5、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目，集团将对该项目的年度绩效进行扣减(以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准)。
7、审批流程为：①项目第一负责人;②区域运营负责人;③区域总裁;④运营中心分部运营总监;⑤运营中心负责人。
第十三条主项计划编制的逻辑关系图(见下图1)。
定案前，确定开放/开盘基准工期
摘牌前2个月(未定案项目)或定案后5天内，完成定案版主项计划
摘牌后规定时间内，完成里程碑计划签确
摘牌前15天：项目组织编制里程碑计划、审定版主项计划、《项目经营目标管理责任书》，并上报区域评审。
摘牌后规定时间内，完成审定版主项计划上线审批
项目立项
项目摘牌
定案版、审定版主项计划原则上须采用同一类型开放工期的主项计划模板，同时须做到无缝对接。
项目定案
通过定案版主项计划来管控前置工作
区域管控、集团备案督查(其中涉及的里程碑、一级节点由集团管控，并纳入考核)。①所有定案通过的新项目/地块均须及时制定定案版主项计划;②若获取可能性极大但未定案项目也可在摘牌前2个月制定定案版主项计划。集团计划管理信息系统上进行计划的编制审批。
按三级管控原则进行分层级管控，可在集团计划管理信息系统上进行计划的编制审批。
审定版主项计划正式纳入集团管控与考核范围
第十四条项目专项计划编制
(一)专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目(或职能中心/部门)主导。
(二)项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
(三)各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
(四)各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行与考核
第十五条计划的执行与考核
(一)计划的严肃性
1、项目主项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。
3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心(部门)和子公司必须无条件协同执行。
(二)计划执行与考核
1、各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“1212”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。
2、项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。
3、集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。
4、集团运营中心主责对项目关键节点计划(里程碑和一级)进行管控并考核：
(1)每月初汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。
(2)为加强开盘至交楼阶段管控，严抓“土建移交装修作业面”和“现代家居施工场地移交”两大关键节点：①一方面，通过不定期飞行交叉检查进行督查帮扶，协助区域、项目或相关部门进行计划纠偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报情况，一旦查出，除按“第十六条”执行集团例行处罚外，按2万元/批次予以额外处罚(项目总占60%，区域运营负责人占20%，区域总裁占20%);②另一方面，每月将逾期情况情况在集团高管会上进行通报。
第十六条工作项完成成果上报审批
(一)对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门(按照进度计划体系权责表)在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统上并完成终审，到期当日未完成终审的，视为未完成，计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预警、延期预警、扣分或处罚。
(二)对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍视该工作项未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。
(三)项目须于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“碧桂园集团计划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批评，并视情况对项目的年度绩效进行扣减。
(四)各区域项目/主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责;对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将对其坚决严惩：
1、经核实属瞒报、虚报、形式主义等情况，当月月度考核成绩归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进行通报批评。
2、经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对项目直接责任人建议免职处理。
第十七条黄灯、红灯警告的处理
(一)绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。
(二)黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告;如果延迟时间超过3天，系统对该工作项由黄灯警告转为红灯警告。
(三)对黄灯或红灯警告的处理：
1、一旦出现里程碑节点的黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源(必要情况下，可以寻求集团的资源支持)确保延误节点的尽快完成。
2、一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源(必要情况下，可以寻求集团的资源支持)确保延误节点的尽快完成。
3、当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源(必要情况下可寻求区域的资源支持)确保延误节点的尽快完成。
4、对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。
第九章计划调整
第十八条计划调整的原则
(一)主项计划各类节点调整的周期及审批流程
节点类型
调整原则
调整审批流程(与编制时审批路径一致)
里程碑节点
1、开售节点：以每季度为周期,依据每季度集团供货需求计划评审会确定的供货时间同步调整。
2、交楼联合验收节点：原则上不予调整。如因特殊情况需要进行调整的，以每半年为周期调整一次。
3、其他里程碑节点：视开售或交楼联合验收节点调整情况进行相应匹配性调整。
4、新项目首次开售后一个月内可对里程碑计划进行重新梳理调整。
审核路径与里程碑计划审批一致，由集团总裁终审。
一级节点
原则上只能与里程碑节点同步调整。
审核路径与审定版主项计划审批一致，由集团副总裁(主管运营)终审。
二、三级节点
区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，按照区域制度规定每季度调整一次。
审核路径：项目第一负责人―区域运营负责人―区域总裁。
(二)开售调整
1、基本延续20**年供货需求计划评审机制，由区域营销总牵头、区域总裁主导，区域运营负责人、各项目总经理及项目营销负责人共同参与，做好季度动态供货需求计划;区域在上一年度11月份完成下一年度全年供货需求计划提报(如20**年11月份完成20**年全年供货需求计划提报);之后以季度为周期进行动态调整，每次只调整下一季度的供货时间，当月的供货时间不予调整(即3月份更新和新增第二季度的供货需求计划，6月份更新和新增第三季度的供货需求计划，9月份更新和新增第四季度的供货需求计划)。
2、请各区域于20**年3月、6月、9月的2号前分别按照《*区域第*季度货量供需计划》(见附件5)编制下一季度的供货需求计划，并于当月5号下午17:00时前完成区域总裁BIP审批(《*区域第*季度货量供需计划》作为审批附件)，按既定流程(区域营销总―区域运营负责人―区域总裁―营销中心―运营中心总经理)提交至集团。
3、区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任;运营运营管理部须协同项目、区域各职能部门，对供需合理性严格把关。
4、集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性及可行性进行专业评审。
5、对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议，共同明确供货时间(必要情况下与区域召开电话/视频沟通会)。
6、最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域项目按时供货。
(三)注意事项
1、每季度的供货需求计划提报须结合项目的整体开发计划综合考虑，尽量保证项目供货需求批次的稳定性，避免因小批量的销售而导致大批量的交楼情况发生;也尽量保持营销对每批次货量需求时间的稳定性，避免营销需求时间的频繁变动。
2、区域项目在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目的财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进行全面的综合分析，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。
3、如果区域内不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域项目的调整申请。
4、各节点的调整原则上必须满足上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要求;二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。
5、各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工作。
第十章计划考核
第十九条计划考核的规则
(一)集团每月对区域进行考核排名;对供货及交楼节点奖罚。
(二)集团计划管控系统已统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进行赋值。
(三)侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划的达成。
第二十条计划考核的主体、对象、触发点、范围、权重分值
(一)考核主体
集团主导考核：里程碑节点和一级节点;
区域主导考核：二级节点、三级节点和专项计划节点;
集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。
(二)考核对象
集团层面将计划考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部具体的工作岗位。
(三)考核触发点
1、对区域项目的考核触发点：一旦项目摘牌获取或收购获取，集团运营中心将于当月启动对该项目的主项计划考核(无需等审定版主项计划审批通过)。
2、对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目协同的考核。
(四)考核范围
1、不同版本主项计划节点纳入集团考核范围的界定见下表：
主项计划类别
纳入集团考核的范围
区域/项目
职能中心/部门、子公司
定案版主项计划
考核所有里程碑及一级节点(仅对成功摘牌项目追溯考核)
考核其中的所有主责节点(含里程碑节点：规划方案确定)
审定版主项计划
考核其所有里程碑及一级节点
考核其所有主责节点
说明：(1)追溯考核是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计划中涉及区域项目主责的里程碑及一级节点考核结果纳入当月考核成绩中;(2)主责节点是指某主体承担主要责任的工作项。
2、落入考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示等重点工作项也要纳入集团考核范围。
(五)各层级节点权重分值(见下表)
序号节点类别标准分值考核管控层级
1里程碑：规划设计方案确定、展示区开放、交楼联合验收
15分/节点集团主导考核
里程碑：开工、竣工验收备案
5分/节点里程碑：土地获取、开售
不赋分
2一级节点、重点工作项5分/节点
3二级节点2分/节点区域(职能中心/部门)主导考核、集团督查
4三级节点1分/节点
第二十一条
项目计划考核要素
(一)里程碑计划调整折减系数
1、以集团签发的项目第一版里程碑计划为基础，对于因非市场原因调后交楼联合验收里程碑节点时间的项目批次，在计划考核时，根据调后月数对其每月月度考核成绩进行折减。
2、里程碑计划调整折减系数的确定：
(1)交楼节点每调后一次，选取对应的里程碑计划调整折减系数(例如：某高层洋房批次因非市场原因导致进度滞后，调后交楼2个月，则对应的里程碑计划调整折减系数为0.9)，详见下表：
序号产品类型里程碑计划调整折减系数
△T'=0△T'=1△T'=2△T'=3△T'=4△T'≥5
1别墅/多层/小高层/高层10.950.90.850.750.6
注：△T'=每次因非市场原因调后交楼节点的月数(不含春节1个月假期及冬季停工期)，按四舍五入计。
(2)当项目批次的原计划交楼工期短于基准工期，因非市场原因申请调后计划时，里程碑计划调整折减系数由运营中心评估确定。
3、里程碑计划调整折减系数有条件豁免
(1)豁免时间点：每年6月30日和12月30日;
(2)豁免条件：对里程碑计划调整折减系数小于1.0的项目批次，当其最新里程碑计划调整折减系数参与考核的时间(不含冬歇停工期)≥180天时，可给予0.1的系数豁免，直至豁免至1.0为止。
第二十二条节点的考核计分
(一)节点计分
采取给予或扣罚节点权重分值的方式来进行计算，如某考核节点的具体计分规则见下表：
节点标准分值
绿灯(分值)黄灯(分值)红灯(分值)延误1天延误2天延误3天
AAA80%A50%A10%0
(二)节点逾期考核
若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按零分纳入本月考核;若上月节点逾期至本月完成的，该节点不再纳入本月考核。
第二十三条计划考核的计算办法
(一)考核指标计算
1、批次计划完成率
批次计划完成率=(∑批次各节点实际得分/∑批次各节点标准分值)×里程碑计划调整折减系数
注：集团针对区域只考核关键节点(里程碑及一级节点)。
2、项目计划完成率
项目计划完成率=(∑项目内各批次计划完成率×该批次对应建筑面积)/∑项目内各批次对应建筑面积
3、区域计划完成率
区域计划完成率=(∑区域内各批次计划完成率×该批次对应建筑面积)/∑区域内各批次对应建筑面积
4、职能部门/子公司计划完成率
职能部门/子公司计划完成率=∑涉及各项目节点得分/∑涉及各项目节点标准分值。
第二十四条计划完成率计算的其他相关规定
(一)若存在合同交楼逾期情况以及瞒报、虚假上报、形式主义的行为，项目月度考核成绩归零处理。考核处罚的解除：在该考核节点完成的次月解除处罚。
(二)所有计划工期超出基准工期的公建项目(如酒店、写字楼、超市、学校等)不再参与当期项目计划考核;但在基准工期以内(含)的公建项目，按正常情况参与考核。
第二十五条排名
(一)区域排名：根据各区域的计划完成率进行排名。
(二)职能部门/子公司计划完成率：
1、各职能部门/子公司的计划完成率暂不进行横向排名。
2、暂公布各自计划完成率变动情况，待时机成熟后再设定各职能部门/子公司计划完成率达标的门槛值。
(三)排名公布：每月高管会上进行通报。
第二十六条计划的奖罚
(一)奖罚原则
1、结果导向，奖罚并举。
2、仅针对落入当月的供货(预售证获取)、交楼联合验收的完成情况进行奖罚。
(二)奖罚对象：区域、项目
(三)供货(预售证获取)
1、考核标准：
(1)激励原则：只罚不奖。
(2)完成标准：以里程碑计划为依据，在计划开售时点前(不含开售当天)按时按量获取商品房预售许可证。
(3)特殊豁免：对于市场原因延期开售并推迟获取预售证的(由集团营销中心判定)，处罚可予以豁免。
2、处罚办法
(1)项目当月存在逾期供货的，对于未取证的部分按0.2元/进行即时处罚;之后逾期每增加一个月则按0.1元/在当月进行即时处罚，直至完成为止(完成当月仍须处罚)。
(2)逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准(不含地下室)。
(四)交楼联合验收
1、考核标准：
(1)激励原则：奖罚并举，若存在上年流入逾期且当年已调整交楼时间的批次，则该部分批次不享受奖励，但若再逾期则须处罚。
(2)完成标准：
①以里程碑计划为依据，按期按量通过集团交楼联合验收。
2、激励办法
(1)奖励：项目当月按期交楼联合验收完成率为100%，按0.5元/奖励;若存在提前跨半年度/年度完成的、且较基准工期提前的：提前1个月内按0.8元/奖励，1-3个月内按1.0元/奖励，3个月(含)以上则按1.5元/奖励，工期提前量须扣除制度规定的停工期(春节假期及冬季停工期)。
(2)处罚：项目当月存在逾期交楼联合验收的，按0.2元/进行处罚;之后逾期每增加一个月则按0.1元/在当月进行即时处罚，直至完成为止(完成当月仍须处罚)。
(3)奖罚追溯：为确保集团半年度/年度确认收入实现，对于已按期完成交楼联合验收，存在因项目自身原因不寄发收楼信而导致无法实现确认收入的，集团将核定并追溯项目责任(扣回已发放奖金并按交楼逾期进行处罚)，但若集团主动要求(经集团营销、财务确认)不寄发收楼信的，可予以豁免。
(4)奖励的面积以竣工验收备案表的面积为准(不含地下室);逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准(不含地下室)。
(五)分配原则及奖罚计算规定
1、分配原则
(1)项目总经理或项目第一负责人奖罚金额不低于总奖罚额的50%;
(2)区域总裁不参与奖罚;
(3)奖罚金额由区域运营管理部负责分配并报区域总裁确认后执行，并须报集团运营中心备案。
2、奖罚计算规定
(1)公建项目不参与供货及交楼联合验收节点奖罚;
(2)所有奖励金额为每月即时奖励(次月发放上一月奖金)，且为税前金额;所有涉及的天数按自然天数计。
第十一章附则
第二十七条本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域项目计划执行和考核情况适时组织调整和修订。
第二十八条集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修订。
篇2:施工进度计划进度保证措施
一、施工总进度计划及单位工程进度
根据本工程特点及工程数量，结合我公司的人力资源，机械设备的投入以及以往修建类似工程的经验，总工期：自接到招标人开工令之日起至20**年10月30日前竣工。
二、施工进度计划保证措施
(一)、强化进度计划的管理
1、制定周密详细的施工进度计划，抓住关键工序，对影响到总工期的工序和作业环节给予人力和物力的充分保证，确保总进度计划的顺利完成。
2、成立由项目经理为主，工程部门、作业班组负责人组成的生产指挥调度室，加强施工现场的协调和领导。
3、对生产要素认真进行优化组合，动态管理。灵活机动地对人员、设备、物质进行调度安排，及时组织施工所需的人员、物质进场，保障后勤供应，满足施工需要。保证施工连续作业，顺利完成施工任务。
4、采用新技术、新工艺，尽量压缩工序时间，安排好工序衔接，统一调度指挥，平衡远期、近期所发生或将发生的各类矛盾，使工程按部就班地有节奏进行，安排其它临时措施(如三班制等)，确保工期。
5、建立工程施工日记，逐日详细记录工程进度、质量、设计、修改等问题，以及施工过程中必须记录的有关问题。
(二)、从资源上保证工期
1、本工程施工所需机械、设备、技术人员、劳动力、材料、资金等资源应予优先保证。成立一个施工经验丰富、组织管理能力强，结构形式合理的项目领导班子，配备一批优秀的技术骨干，生产骨干和性能卓越、状况良好的施工机械，组成一个高素质、高效率的施工队伍。
2、“工欲善其事，必先利其器”。施工机械做到统筹安排、统一调配、合理作用。尽可能组织机械化流水作业，利用施工机械高效生产力，做好施工机械的维修、保养工作，施工现场设置修理场，保证施工机械的正常运转。对重要的、常用的机械和机具应留有富余备用设备。
3、制定严格的材料供应计划，根据现场的施工进度情况保证材料的及时供应，杜绝停工材料情况的出现以免耽误工期。
(三)、从技术上保证工期
1、项目总工程师全面负责施工技术管理，工程技术部负责制定施工方案，编制施工工艺，及时解决施工中出现的问题，以方案指导施工，防止出现返工现象而影响工期。
2、实行图纸会审制度，在工程开工前由总工程师组织有关技术人员进行设计图纸会审，及时向业主和监理工程师提出施工图纸、技术规范和其它技术文件中的错误和不足之处，使工程顺利进行。
3、采用新技术、新工艺，尽量压缩工序时间，安排好工序衔接，统一调度指挥，平衡远期和近期所发生或将发生的各类矛盾，使工程按部就班地有节奏地进行。
施工进度计划横道图
项目名称
自接到招标人开工令之日起至20**年10月30日前竣工
施工准备
土方工程
微地形处理
定位放线
乔木移植
灌木移植
地被植物
竣工验收
三、农忙季节保勤措施
参加该工程施工的工人，全部为我单位的固定工人，不用农民工，这样在农忙季节也能保证工人出满勤，施工过程中遇到节假日，公司将工人的假期积攒到工程竣工后再休假;并给工人部分经济补助;这样，能保证工期按期完成。
四、夜间施工措施
制定合理的夜间施工方案，合理调配人力和机械设备，尽快完成施工任务，减少夜间施工的时间，本标段工程项目中草坪建植不安排夜间施工。
夜间施工主要是苗木和草坪浇水养护，提前制订方案，报业主和监理工程师批准。
1、备齐足够的可供夜间施工应用的劳动力、照明设备、水源等，满足施工的需要。
2、设置专人统一指挥施工人员和来往车辆，使夜间施工作业有条不紊地进行。
3、设置专人进行施工现场的安全检查和安全防护。
4、设专人检查、维修供电设备线路施工机械，确保供电设备正常运转。
五、冬季施工质量保证措施
1.本合同段工程绿化施工季节在春季，绿化工程的冬季施工措施主要体现在植物成活后的早春防寒措施及两年养管期的绿地养护管理工序过程中。
2.每年度十一月份，绿地开始浇冻水，直到全部绿地封冻为止，同时开始进行本工程绿地中部分植物的防寒工作，本年度的防寒工作因植物均为当年栽植所以大部分植物都需要做防寒维护，防寒工作稍做疏忽便会导致明年开春植株大批死亡的现象，所以乔灌木应在其东、西、北三面做好围挡。
3.进入冬季后工地保持相当数量的人员对整个绿地进行定期和不定期的巡视，检查防寒设施的完好情况，检除绿地内的塑料袋等易燃物品，保证绿地整体安全越冬。
六、雨季施工措施
1.本工程栽植工序进行时，防雨措施也是必不可少的。我们已经准备较充足的防雨材料及措施。对成片栽植在地势较低地段的绿地，除了在绿地周围挖好排水沟渠外，水泵是必不可少的。对此我单位已做好了充足的准备。另外，所有未曾栽植尚在假植的苗木地段四周均有排水沟，以利雨量过大时能及时排除积水，防止植物被淹泡，保证成活率。
2.雨季施工时，凡经监理验收的地段应抓紧栽植苗木。绿地外侧每隔一定距离，设排水沟。
3.工地办公室、材料场、机械停放场、材料堆放场地等均提前做好排水沟，且备足编制布，草袋等防洪用具，做到下暴雨时及时排除积水，不使其影响正常的生产及生活秩序。
4.防雨季风暴大型行道树遭遇大风时容易倒折如遇风暴灾害天气要采取积极措施对大型乔木实施加固如有倒折现象在第一时间妥善处理。
七、已完工程保护措施
为确保工程质量美观，使业主满意，项目施工管理班子应在各工序完成成活后，专门组织专职人员负责成品质量保护，值班巡查，进行成品保护工作。成品保护值班人员，按项目领导指定的范围进行值班保护工作。成品保护专职人员，须按施组设计或项目质量保证计划中规定的成品保护职责、制度办法，做好保护范围内的所有成品检查工作。
专职成品保护值班人员工作到竣工验收，办理移交手续后终止。对于原材料、制成品、工序产品、最终产品的特殊保护方法应有方案编制者在施工方案中予以明确。当修改成品保护措施，或成品保护不当需整改时，由项目项目总工程师(技术负责人)制定作业指导书交成品保护负责人执行。
篇3:软件项目实施进度计划
施工进度计划书
一、工期安排
*项目总体工程实施，依照合同按计划在5个月内完成。工期从20**年9月初开工，至20**年1月底截止。为了保证项目圆满完成，分阶段进行进度控制，同时加强软件质量管理，以保障项目按工期规定顺利交付。
二、项目进度表
项目阶段
时间
工作内容
成果
需求调研
20**.9.1-20**.9.20
成立项目咨询专家组，对项目需求进行详细的调研
系统需求规格说明书
系统设计
20**.9.20-20**.10.20
在需求调研的基础上对系统架构、安全体系、功能等进行系统设计
系统设计说明书
系统开发
20**.9.20-20**.12.15
进行各个子系统的迭代开发，完成单元测试
不同迭代版本的可运行系统
系统集成
20**.12.15-20**.12.25
系统集成和对各模块集成测试
测试报告
形成可完整运行的系统
系统初验
20**.12.25-20**.12.30
项目初验
初验报告
系统试运行
20**.12.30-20**.1.10
1、平台上线试运行
2、系统持续优化
升级版本的可运行系统，并安装部署到用户本地
用户培训
20**.1.10-20**.1.25
对各级用户进行培训
使用说明
项目终验
20**.1.30
项目终验
验收报告
三、项目实施各环节实施方案
在明确本项目的建设目标、建设任务和范围、建设时间进度要求、项目建设特点分析的基础上，依据招标文件的要求和我方在以往大型信息化平台建设实施方面的经验和教训，为了更好的保障项目的整体进度和整体质量，更好地回避和解决项目建设过程中的可能风险，更好地达到系统的建设目标、项目的总体目标，在本章中，针对本项目的特点，提出我们的项目建设实施整体阶段过程的划分、每个阶段要达成的目标、实施方法和实施计划。
系统建设过程主要分为需求调研/分析、系统设计、开发/测试、集成测试、培训/试运行、验收交付以及质保期七个大的建设阶段。
充分吸收面向对象开发的迭代思想，在经典的几个项目阶段基础上，于每个阶段的内部，又分成了若干次的迭代过程;每一个迭代包括计划、分析、原型等。于是项目可以递进地进展，每一个迭代周期完成，都会形成一个产品原型，通过与业主的不断交互，完善，直到原型发展成为可用的产品。
如图：
1.项目里程碑
里程碑在项目实施中通常设置在阶段任务完成点或关键任务的完成点。
在项目实施计划中设置里程碑，便于以里程碑为监控点，对项目实施从进度、质量、绩效等方面进行更加有效的监控和管理;便于项目组织成员有一个共同的视野，展示项目简明清晰的阶段性目标;便于项目经理与相关人员之间就进度问题进行沟通。
在为项目进度计划设置里程碑时，遵循以下原则：
以项目目标为依据，以可交付成果物为向导，设置里程碑。可交付成果物可以是文档，也可以是可运行的程序。
将实施各阶段的完成点设置成里程碑。如需求规格定稿作为需求分析阶段的完成点，可以定义成为里程碑。
设置的里程碑必须可审查、可测量，有明确的完成标准。只有里程碑通过审查，才能进入到下一个阶段的任务。
综上所述，本项目的里程碑如下表所示：
序号
时间
里程碑描述
1第20天
应用系统需求分析/设计完成
2第120天
应用系统编码实现
3第130天
系统完成测试
4第140天
用户培训完成
5第150天
系统上线试运行，完成初验
6第160天
系统试运行完成
2.需求分析阶段
任务范围：
本阶段任务范围包括完善、细化需求分析阶段的工作计划;开展需求调研工作;进行需求分析;编写需求分析报告。
实施方法：
通过业务需求调研，确定并定义问题区、用户的需求、项目范围、项目成功标准与业主方接收标准。
定义实施范围：确定并定义项目实施的目标、范围和关键的成功要素。
编写需求分析报告：包括业务系统的业务模型、业务流程、业务功能设计等。
业务需求调研：主要采取一对一面谈、团体座谈、发送调研表、调查问卷、查阅需求资料以及召开讨论会等多种方式，从业务层、管理层、决策层多方位的获取需求。
根据需求交流进展情况，采用快速原型法，以直观的方式确认需求。
采用RationalRose的“用例(UseCase)”表述方法定义系统需求，保证需求的完整性、准确性、唯一性、可度量性、可测试性、可追溯性。
在描述中尽量使用业主方相关使用人员的业务语言，便于需求的审查和测试。
完成标准：
本阶段任务完成的标准是：正式提交需求分析报告，通过业主方和监理方审核，并经过业主方确认。
可交付成果：
本阶段的可交付成果是：《*项目需求分析报告》
3.系统设计阶段
任务范围：
系统设计阶段将按照面向对象的分析设计方法并结合使用其他软件工程方法，完成各子系统的概要设计。
包括功能设计、数据库结构设计、页面设计、软件实现结构的O-O(面向对象)设计。
实施方法：
本子阶段将对业务流程、控制流程、功能模块和数据结构进行设计，这是承上(需求分析)启下(代码实现)的阶段，这个阶段把业务需求变成技术设计，由业务描述变成技术描述，由业务语言变成技术语言。通常来讲，这个阶段又可以划分为三个主要的步骤，即：业务流程及逻辑设计、控制及表现逻辑设计、功能模块设计、数据结构设计。
业务流程及逻辑设计：使用业务图形按照业务流程的顺序对业务进行归纳、整理，绘制业务流程图。对于其中描述良好和规范的业务需求可同需求分析合并进行，绘制工作将借助绘图工具软件Visio对图形表述进行规范。
功能模块及逻辑设计：抽取最小业务单元，按照按“职能域-业务过程-业务活动“三层结构分解和表达功能，依据业务流程组织功能层次，绘制功能层次图。把业务流图中以“操作单元”表现的节点看作功能模块，描述其输入、输出、主要处理过程和所涉及到的数据及数据单元。
数据结构设计：对于功能模块设计中所涉及的有关数据及数据单元进行归纳，利用“对象-关系型语言”表示出来，并指明数据之间的一致性或约束性关系。这就是通常所说的数据结构或称为数据字典。这部分工作将采用实体-关系设计工具PowerDesigner来辅助进行。
系统设计说明书审核：项目经理对各应用子系统的系统设计说明书进行审核。审核工作由项目经理、技术总监和专家协同进行。
完成标准：
本阶段任务完成的标准是：正式提交概要设计说明书，通过业主方确认。
可交付成果：
本阶段的可交付成果是：《*系统设计说明书》。
4.编码开发阶段
任务范围：
包括对标准化的内部数字内容资源转换加工和管理、数字内容的深度加工、在线编撰流程管理、知识挖掘和知识数据库开发、网络数据采集和内容提供服务、产品打包和多渠道发布、在线交互服务等编码实现、单元测试;以及项目的安全保障体系的建设。
实施方法：
(一)日创建、日部署
在本项目各应用子系统开发实现阶段，将采用快速原型法与“日创建、日部署”开发方法，每天形成一个版本，并进行部署，在最短的时间内开发出核心业务功能交付用户使用，并在此基础上再与用户交流沟通，对问题做出相应调整。
这种方法的特点如下：
可以在最短时间内开发出子系统核心业务功能交付项目相关人员测试和试用;
进入开发阶段后，每天形成一个版本，以最直观的沟通方式让业主方项目主管领导看到最终的产品原型;
最大程度避免了产品的实现与系统需求间的分歧;
降低了需求变更的频度;降低了系统实施的风险。
(二)代码走查
代码走查是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过程。走查小组由组长，2～3名程序设计和测试人员及程序员组成。走查小组在充分阅读待审程序文本、控制流程图及有关要求、规范等文件基础上，召开代码走查会，程序员逐句讲解程序的逻辑，并展开热烈的讨论甚至争议，以揭示错误的关键所在。实践表明，程序员在讲解过程中能发现许多自己原来没有发现的错误，而讨论和争议则进一步促使了问题的暴露。例如，对某个局部性小问题修改方法的讨论，可能发现与之有牵连的甚至能涉及到模块的功说明、模块间接口和系统总结构的大问题，导致对需求定义的重定义、重设计验证，可以大大改善软件的质量。
(三)单元测试
单元测试集中在检查软件设计的最小单位―模块上，通过测试发现实现该模块的实际功能与定义该模块的功能说明不符合的情况，以及编码的错误。由于模块规模小、功能单一、逻辑简单，测试人员有可能通过模块说明书和源程序，清楚地了解该模块的I/O条件和模块的逻辑结构，采用结构测试(白盒法)的用例，尽可能达到彻底测试，然后辅之以功能测试(黑盒法)的用例，使之对任何合理和不合理的输入都能鉴别和响应。高可靠性的模块是组成可靠系统的坚实基础。将单元测试结果编写成单元测试报告，提交项目经理审核，审核通过后提交项目领导组审批。
(四)系统测试
随着代码的实现和单元测试完成，软件测试人员开始对代码进行系统测试。系统测试以子系统为基本单元进行，其基本测试依据是测试计划和测试方案。根据测试方案中的用例设计按照模块逐一“输入”数据(手工或自动工具)，并进行一定的压力测试。主要工作过程是：
运行程序员提交的功能模块代码，输入数据，如实记录运行结果，填写“测试记录”。对于未通过测试的功能模块，填写测试反馈单，由程序员修改问题代码后再次提交测试。这是一个多次循环反馈的过程。
编制系统测试报告：测试结束后，测试人员编制完整的测试报告，包括测试的对象、测试范围、主要功能、测试环境、测试工具、测试结果汇总，并附完整的测试记录和反馈记录。
完成标准：
本阶段任务完成的标准是：编码完成且通过单元测试、集成测试、系统测试，并通过技术总监与项目经理的审核。
系统详细施工进度计划，详见《施工进度计划甘特图》。
可交付成果：
本阶段的可交付成果是：网站各系统可进行正常运行。
5.系统初验阶段
任务范围：
本阶段任务范围包括：完成应用系统在测试环境的部署和集成测试后，由业主方认定是否满足可进行试运行的基本条件。并完成验收报告。
实施方法：
由供应商通过集成测试，对各应用系统自检合格后，提交初验申请至用户方审批。
用户方检验应用系统运行情况，看是否符合：
是否满足签字确认的需求分析报告;
是否满足招标文件要求;
是否可以开始试运行。
验收通过后，由双方共同签署初验报告。
完成标准：
本阶段的完成标准是：系统通过业主初步验收，且可以开始试运行。
可交付成果：
本阶段可交付成果是：系统初验报告。
6.试运行阶段
任务范围：
本阶段的任务范围是：在用户培训工作的阶段性成果完成后，开始组织系统试运行工作，由项目经理和业主方主管领导共同确定试运行范围和试运行策略，并编制试运行计划、组织试运行工作。
实施方法：
(一)试运行实施步骤：
准备应用系统运行需要的真实数据;
组建运行组织和人员准备：
建立由业主方主管领导和项目经理组成的试运行领导小组;
确定试运行期间系统管理人员和系统维护人员;
召开试运行参与人员的动员会，统一思想，明确指导思想、工作方针、工作方法和工作计划;
落实其他试运行组织中的各职责人员。
双方共同制定试运行工作计划。工作计划中包括试运行工作相关各方责任、工作日程安排、运行工作制度。
(二)试运行期间各方职责：
试运行工作将由供应商与业主方密切配合完成。试运行期间中，各方职责如下：
供应商负责在试运行期间进行应用系统运行记录，对试运行中出现的问题做到及时维护和更新，并完成试运行报告。
在系统试运行阶段，应达到系统连续无重大故障运行1个月，并不断根据试运行报告进行修改完善，在试运行期内如出现重大故障，试运行期从故障排除之日起重新计算，直到系统连续1个月无重大故障为止。
业主方系统使用人员负责在试运行期间定期反馈系统存在问题。
完成标准：
本阶段任务完成的标准是：试运行期间系统运行稳定，性能达标，试运行报告通过业主方确认。
可交付成果：
通过试运行验证后的可运行的网站系统。
7.系统终验阶段
任务范围：
本阶段任务范围包括：试运行结束后，经业主方审核通过后，协助组织业主方进行系统终验验收。
实施方法：
试运行结束后，由供应商提出验收申请，并协助业主方组织项目验收，最终完成项目交付。
(一)验收标准：
是否符合项目合同要求;
是否满足签字确认的需求分析报告;
?
是否满足招标文件要求;
是否满足用户培训要求;
是否满足试运行期间的整改要求。
(二)验收组织
试运行工作完成后，项目验收工作由供应商、业主方共同组成项目验收小组对项目进行验收。
验收小组对验收内容，如实施过程文档、用户培训效果、软件运行效果、项目管理等方面进行审查。必要时对项目的主要内容、重要功能和性能组织第三方进行专业测试。
验收完成后，由业主方、供应商共同编制验收报告，签署验收意见，完成项目建设成果的交付。
项目验收完成将作为质保期的开始。
完成标准：
本阶段完成标准是：验收通过，且完成项目建设成果的交付。
可交付成果：
本阶段可交付成果是：《*项目验收报告》。
四、保障措施
在项目开发过程中，策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。在项目里，评审和测试活动是预先策划好的，在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。
本项目质量保证贯穿于整个项目的始终，开展有计划、有组织的活动，不断地改进质量。保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所用过程。项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径，通过质量控制确保项目质量目标得以完满实现。
通过配置管理控制项目的进化过程，如持续的、变化的变更，为软件系统提供了稳定性，从而保证项目有质量的按规定工期交付。