S物业管理公司管理体系总则

广州**物业管理有限公司管理体系总则

为加强公司的规范化管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本公司管理制度大纲。

一、公司全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想,禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识,为员工提供学习、深造的条件和机会,努力提高员工的整体素质和水平,造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度,为员工提供收入和福利保证,并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为,都要予以追究。

九、公司各项规章制度共分三等:一级制度为公司基础性制度,二级为各职能部门制定的业务管理规定规程,三级为各项目制定的业务流程指引。如下级文件与上级文件表述有矛盾,以上级文件为准。

篇2:物业管理绩效管理体系办法

物业管理绩效管理体系是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。

绩效管理体系分三个层次实施:

1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。

3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。

一、业绩考核要素的确定

业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

1、业绩考核要素

物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

一是公司制度规范

二是主要工作流程;

三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

五是职业道德规范;

六是岗位职责要求;

七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。

公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

●公共考核

考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。

仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

●工作考核

工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解,统一下达,对其结果进行考核的要素。

关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求,是完全量化的指标,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部门日常化的工作要素,以其部门工作职责确定,占工作考核分值的40分(50%)。

两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。

“两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。

(二)业绩考核的方法

“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络,它使整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

(三)业绩考核结果的运用

业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核,其结果:

一是实行双挂,即于当月奖金挂钩,与全年年终奖金挂钩;

二是作为评选优秀的参考依据之一;

三是作为晋升提拔的依据之一。

1、月奖金的发放

月奖金发放分两个层次考核核算。

第一层次为公司对部门的考核核算,公司对部门实行总额考核核算,不对个人。考核结果是部门每个员工的均值。

部门月绩效奖金总额=部门考核分值×员工奖金总额×100%

第二层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考核分值进行二级分配。

2、优秀员工的评选

绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评选的主要指标,即依据员工考核结果、受到客户表扬次数、突发事件处理能力结果等进行评选。

素质考评

一、素质考评要素的确定

素质考评是公司育人的手段和途径,关键要素主要是“德”、“能”、“识”三个方面

二、素质考评的方法

“素质考评”用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

§1-3“业绩考核”与“素质考评”区别与应用

一、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向

“业绩考核”引导人们重实效、重实绩,积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作:二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人修养和人际关系,不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病,它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

二、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性

1、“业绩考核”用的是“田径标准”

对于企业人员的"业绩",即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度,我们一般能够做到相当客观、准确的评价,就象体育比赛中的田径项目一样。

2、“素质考评”用的是“体操标准”

对于企业人员的“素质”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”,就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

三、妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重

一套好的考核标准,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极,引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必须侧重于业绩方面的考核;由于业绩考核比较客观、准确,而素质考评比较主观、模糊,因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时,在“素质”考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献",作为对管理者的最高要求。

四、“业绩考核”与“素质考评”的“先分后合”

1、“业绩”应该是短线考察项目,“一月事一月毕”;年终再来笼统考察一次,有不少弊病:

1.1干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;

1.2如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;

1.3干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素质”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚?

2、“业绩”考核与“素质”考评混于一处,使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

最后一点要指出的是,业绩考核主要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩,年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上,广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”,而且要以素质考评为依据,而不能以业绩为唯一依据;正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。从这一点来说,“业绩考核”与“素质考评”也宜明确区分、先分后合为好。

篇3:物业管理手册之管理体系

物业管理手册:管理体系

1总则

1.1管理公司物业服务管理体系的建立、实施和改进是为了不断增强顾客满意,提升AU*地产品牌。

1.2物业服务管理体系的策划和建立必须与集团公司确立的核心理念保持一致,并以书面文件系统地加以规定和阐述。

1.3管理公司物业管理部负责物业服务管理体系的总体策划,建立管理公司层面的物业管理制度,形成本手册及其支持文件。

1.4本手册及其支持文件着重于界定管理公司、项目所在公司、物业分公司在物业服务管理体系中的职能和角色,并对管理公司物业管理部具体负责操作的业务活动,以及各物业分公司提供物业服务的统一规范要求做出规定。

1.5各物业分公司必须在本手册及其支持文件的基础上,结合本公司的实际情况进一步细化,形成本公司系统的物业服务操作文件。

2管理体系建立和实施的基本原则

2.1物业管理体系的建立和实施必须始终坚持两个导向:对外的顾客导向和对内的业务流程导向。

2.2顾客导向的原则要求我们应以增强顾客满意、赢得顾客忠诚为目的,确保顾客需求和期望得到识别、确定和满足,并努力超越顾客的期望。各项目物业公司在建立和实施管理体系时,应避免单纯强调内部的规范操作和风险控制,而忽视了顾客的需要和期望。

2.3业务流程导向的原则要求我们在规范和提升内部管理的过程中应充分关注业务流程(过程),以业务流程为核心,在识别、分析和确定业务流程的基础上,合理划分权责、明确工作方法和所需资源,确保业务流程的有效性和效率。

3管理体系建立和实施过程

3.1管理公司物业服务体系建立和运行的总体模式为:

a)方案管理

识别、评审、确定顾客需求和期望,并系统地进行物业服务策划,明确服务目

标和内部过程运作要求;b)目标管理根据物业管理方案,全面建立目标管理责任制,明确各级管理者的努力方向和

工作责任;

c)计划管理通过系统的业务工作计划将目标的实现过程予以具体化,连续监控目标实现过

程,从而确保物业服务运作满足预期的策划(方案)的要求。

3.2各物业分公司在遵循上述总体模式的基础上,对内部管理体系的策划和建立应进一步应用以下思路和要求:

1)识别物业服务体系所需要的全部过程;

2)确定这些过程的顺序和相互作用,并合理的安排过程的顺序;

3)确定这些过程运作和控制所需的准则和方法,并形成必要的文件;

4)确保可以获得必要的资源和信息,以支持这些过程的有效运作和监控。

5)测量、监控和分析这些过程;

6)采取必要措施,保证取得预期成果,并持续改进。

4管理体系对物业分公司总经理的要求

4.1各物业分公司总经理是本公司建立和实施管理体系的第一责任人,必须确保在本公司范围内建立和实施管理体系,并持续改进其有效性。为此,各物业分公司总经理必须做到:

1)采取适宜的措施,如培训、会议、宣传栏、简报、个别沟通等,向下属各级员工传达集团公司服务理念、管理公司物业服务方针和目标;

2)将管理目标落实到各责任岗位,并为各岗位人员实现其目标提供必需资源;

3)持续关注物业服务绩效,并在本公司范围建立正式途径进行沟通和交流;

4)确保集团公司和管理公司各项管理制度在本公司的切实执行;

5)确保本公司物业服务活动符合相关的法律法规的规定;

6)定期开展物业服务监督检查、体系内部审核和管理评审,并持续改进服务和

管理体系。

4.2各物业分公司总经理应指定一名副总或总助担任本公司管理者代表,或由自己直接担任此角色,管理者代表可以是兼职,但必须承担本公司管理体系建立、实施和保持的领导责任。

5物业分公司体系文件

5.1物业分公司应根据管理公司《物业管理制度》的要求,系统地建立本公司的体系文件,借鉴ISO9000体系文件的惯例做法,物业分公司体系文件可分为三个层次:管理手册(质量手册、环境及职业安全手册等)、程序文件和作业指导书。物业分公司制订的所有体系文件均不得违反管理公司的制度规定。

5.2物业分公司的管理手册是各地物业分公司根据本手册及其支持文件的规定,结合本公司具体情况制订,陈述在本公司如何延伸、细化和执行管理公司的规定要求。

5.3物业分公司的程序文件、工作指引和表格,应结合本手册的规定和实际需要制订。

5.4在符合本手册规定的前提下,各物业分公司自行制订的质量(环境、职业健康)手册、程序文件、涉及人力资源及经济权限的作业指导书必须在发布实施前报管理公司物业管理部审批,其它作业指导书及表单的制作和修改由物业分公司总经理批准即可使用。