度假型酒店客房部人员配置薪酬制度

2007年以来,度假型酒店的发展形势逐步上升,以泰顺县雅阳镇为例,从2000年的一家度假型酒店已发展成现今的6家度假型酒店,星级也由二星上升到四星、五星不等。县政府在开展泰顺度假旅游、生态开发项目上给予了高度的重视,并有专款为此类项目的开发做支持。在这样的大好形势下,我店作为进驻雅阳的首家度假型酒店,求新、思变是应付现今严峻竞争力的唯一出路。

思变的第一要事——如何解决人力问题。随着中国的迅猛发展,国民生活水平的提高,廉价劳动力时代已经一去不复返了。现在的酒店一线员工再不是供酒店选择,而是他们选择酒店了。工资稍低,福利稍不好便弃你而去。当然,这其中还有很多因素造成今日招工难的现象。就我店而言,招工难主要由以下几个原因造成:

1、地处较偏僻的山村,出酒店就是只有十几户人家的小村子,到镇上乘车需15分钟,离县城1个半小时的车程,离市区更远,需2个半小时车程,交通较为不便。员工下班后就只能在酒店里面活动,这对于员工生活来说是很大的挑战,外地员工及实习生便都不愿意到这里来工作。

2、酒店为景区度假型酒店,淡旺季区别较明显,6月份、9月份时平均入住率只有30%,平时周末生意较好,周一至周三较淡。长期以往,员工便容易养成懒散、拖沓的习惯,周末一忙起来便喊累。

3、因地理位置关系,酒店所有的采购成本上升,利润减弱,加上泰顺当地薪资标准较低,开不出较高的工资。现酒店客房部员工多以临近村里的村民为主,白天工作完可回家照料家事,这批员工相对稳定,但综合素质太差,平均文化水平只有小学3年级,有些甚至都不会说普通话。这样的结果是直接影响了客房服务的质量,更别谈所谓的优质服务。

针对以上这些问题,身为房务部的负责人,我也想过很多,如何让酒店在竞争激烈的今天占有一席之地,我们要做的还有很多。先谈谈我自己的一些看法。

首先,景区酒店需要解决员工生活环境问题。下了班就宅宿舍,这已经不是现代人所追求的生活质量了。在上了一天的班之后,员工迫切希望能够解放一天的紧张情绪,找几个朋友唱唱歌,出去逛逛街,打打球。特别是在特殊节日里,员工们总希望酒店能提供另一个平台,让他们展示除了工作以外的风采,也让管理人员从另一个层面了解了自己的员工。偶尔的小聚餐,小晚会,技能竞赛等等,以此提高员工对生活、工作的积极性与团队的凝聚力,通过多样化的形式让员工更了解酒店,了解酒店文化。酒店应该为员工营造一种只属于本酒店人的文化氛围,引导员工积极、乐观、健康的生活及工作。

再次是针对人员少而不精的现状,招工难已是摆在眼前的现实了,如何合理地利用现有员工,将他们的潜能发挥到极致,这是我们需要考虑的问题。

从人员的配置方面,度假型酒店与商务型酒店有太大的不一样。光是先前提到的淡旺季明显一项,就不能按商务型酒店的满员编制进行配置,这样大大的浪费了人力成本。以我客房部为例,经统计,2010年平均每月的入住率是42%,也就是说,平均每天入住59间,按酒店的分布情况满员编制,至少早班得安排13名员工,中夜班安排2名员工,共计15名员工才可以。按每月出勤26天计算,平均每人每天只需做房4.5间。而在入住率超出100%的某一天,员工便会接受不了超负荷的工作量,对工作产生不满情绪,这样大大降低了员工工作的积极性。

篇2:项目管理机构设置管理人员配置规定

第一章总则第一条为了提高项目管理水平,促进项目管理机构设置及管理人员配置的科学化、规范化,制定本规定。第二条项目经理部是公司设置的项目管理机构,全面履行公司与建设单位签订的合同,承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任。第三条项目经理部直属项目经理的领导,接受公司及责任管理单位职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。第四条项目经理部应在项目启动前建立,并在项目竣工验收后或按合同约定解体。第二章项目经理的选择与任命第五条项目经理的选择根据工程项目规模的大小,采取以下方法确定:(一)基层推荐公司任命:适用于基层自身承揽或公司分配的中、小型规模的项目,项目经理任命需由基层单位填写项目经理任命申请书(见附件一),报公司劳人部,经公司批准后任命。(二)公司直接任命:适用于公司直管的项目或基层单位管理的大型项目、施工管理难度较大及社会影响较大的项目(符合此条件的项目,公司将以适当方式告知责任管理单位),先由公司及有关方面充分酝酿并提名,经公司批准后任命。(三)竞聘:为解决公司项目经理不足,增强项目经理的竞争意识和责任心,可采取竞聘方式选择项目经理。由公司劳人部组织,邀请有关部门参加,择优选择,经公司批准后任命。第六条项目经理由法定代表人任命,并根据法定代表人授权的范围、期限和内容,履行管理职责,并对项目实施全过程、全面管理。第三章项目经理部机构设置及人员配备第七条项目经理部机构设置执行公司“管理体系”相关规定,详见附件二。第八条项目经理部应设项目经理、生产副经理、技术副经理(项目总工)、行政副经理、安装副经理;技术质量组(员)(质量员、资料员、试验工、测量工);生产组(员)(施工员、计划统计员或预算员);安全组(员)(安全员);材料动力组(员)(材料员、机械管理员);安装组(员)(专业施工员、专业质量员);行政后勤组(员)(总务员);财务劳资组(员)(会计员、劳资员)等。第九条项目经理部人员配置应符合下表规定:序号岗位名称任职资格备注1项目经理大型项目:应取得一级注册建造师证、安B证中、小型项目:应取得二级注册建造师证、安B证1、单位工程项目必须配置符合要求的试验工、测量工;2、项目经理部须明确印章、合同管理人;3、会计由公司委派;4、各岗位除满足岗位任职资格外,还须具备和工程规模、难易程度相适应的能力。2生产副经理具备相应能力;3技术副经理(项目总工)大、中型项目:应取得工程师以上职称小型项目:应取得助理工程师以上职称4行政副经理具备相应能力5安装副经理大、中型项目:应取得工程师以上职称小型项目:应取得助理工程师以上职称6施工员应取得施工员上岗证7专职安全员应取得安全员上岗证、安C证8专职质量员应取得质量员上岗证9材料员应取得材料员上岗证10机械管理员具备相应能力11会计应取得会计资格证12劳资员具备相应能力13预算员应取得造价员证14总务员具备相应能力15资料员应取得资料员上岗证第十条项目部管理人员除国家明令不得兼职外,其他人员可兼职。兼职是指项目管理团队内人员一人多职、由责任管理单位人员代管或由社会专业公司代管,以能满足项目管理要求为原则。第十一条外聘项目经理或项目其他主要管理人员,须与公司签订聘用合同,聘用合同示范文本见附件三。第十二条项目经理部机构设置及人员配备应在基础垫层施工前完成,具体程序如下:(一)公司直管的项目、基层管理的大型项目以及施工管理难度较大、社会影响较大的项目,由项目经理、责任管理单位、公司劳人部协商提出机构设置、人员配备方案,报请公司批准后,公司以文件形式确认;(二)其它项目由项目经理、责任管理单位协商提出机构设置、人员配备方案,经责任管理单位研究批准,报公司劳人部备案,公司以文件形式确认;(三)责任管理单位应在项目经理部管理人员上岗前进行书面交底,并保存交底记录。第十三条项目管理团队一旦运行,原则上在工程未竣工之前不得随便更换主要人员,以保持项目管理的连续性;若确实需要更换项目主要管理人员的,需填写项目经理部人员变更申请表(见附表四),根据原审批权限报批,公司劳人部及时通报变更信息。第四章项目经理部的解体第十四条工程项目竣工验收(或交付建设单位)60日后,项目经理部自行解体。第十五条项目经理部解体后的封口闭合管理按公司《工程项目封口闭合管理规定》执行。第五章处罚第十六条违反本规定擅自组织施工的,停工整顿并处责任方五万元罚款。第十七条未按批准文件设置项目管理机构及配备人员的,责令整改并处责任方两万元罚款。第十八条未经批准,擅自更换项目主要管理人员的,每人次处责任方五千元罚款。第六章附则第十九条本规定中项目主要管理人员指:项目经理、项目技术副经理、专职质量员、专职安全员、印章保管员。第二十条本规定中工程规模的划分依据建设部颁布的《注册建造师执业工程规模标准》(试行)把工程划分为大、中、小型。第二十一条本规定自发布之日起实行,公司原《项目管理机构设置及管理人员配置暂行规定》作废。自发布之日,公司在建项目应按此规定对项目经理、项目管理机构及有关人员以文件形式予以确认。第二十二条公司劳动人事部为本规定的主控部门,负责对本规定持续改进及解释。二〇一二年三月八日

篇3:安全人员配置规定

总承包单位配备项目专职安全生产管理人员应当满足下列要求:

(一)建筑工程、装修工程按照建筑面积配备:

1、1万平方米以下的工程不少于1人;

2、1万~5万平方米的工程不少于2人;

3、5万平方米及以上的工程不少于3人,且按专业配备专职安全生产管理人员。

(二)土木工程、线路管道、设备安装工程按照工程合同价配备:

1、5000万元以下的工程不少于1人;

2、5000万~1亿元的工程不少于2人;

3、1亿元及以上的工程不少于3人,且按专业配备专职安全生产管理人员。

分包单位配备项目专职安全生产管理人员应当满足下列要求:

(一)专业承包单位应当配置至少1人,并根据所承担的分部分项工程的工程量和施工危险程度增加。

(二)劳务分包单位施工人员在50人以下的,应当配备1名专职安全生产管理人员;50人-200人的,应当配备2名专职安全生产管理人员;200人及以上的,应当配备3名及以上专职安全生产管理人员,并根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增加,不得少于工程施工人员总人数的5‰。

第十五条采用新技术、新工艺、新材料或致害因素多、施工作业难度大的工程项目,项目专职安全生产管理人员的数量应当根据施工实际情况,在第十三条、第十四条规定的配备标准上增加。