物流管理思路规范
关于物流管理思路
一、仓储目标
●数据准确性:仓库分为半成品仓、外购件仓、成品仓、原材料仓(含易耗品、回料、色粉等)。账卡物的准确性目标值分别是:95%或以上、99%或以上、100%、98%或以上;稽核方式:每个月两次或多次财务抽盘,通过这些抽盘综合考评各仓及相关责任人员的数据准确性,通过是否发错料、收货是否准确、发货准确率、有没有发不出货的现象、物料标识完整性、品质、错账漏账重账频率等进行考核。
●数据输入及时性:所有当天出入库的半成品、易耗品、原材料等出入库必须当天输入系统账,如有休假第二天必须全部补齐,外购件因为检验时间差,在检验之后两小时内必须做入系统账。入系统账标准必须是三个条件齐全:品质合格(合格检验报告或特采报告)、数量清点(大数全点,细数核实)、单据齐全(送货单或快递单或传真送货单均可),通过这三方面才能打印入库单输入系统账。
●全面推行备料制:根据计划部门的生产计划单拉出的物料需求明细进行自制件和外购件的备料,保证当天能顺利完成制造部门需要的所有配件及相关物料的准备工作,所有的物料必须配送到装配部门的备料区,完成仓库与装配车间的物料员数量交接和确认工作,不得落下,保证物料数量准确、标识清晰、摆放整齐(自制件与外购件明确区分)、定量包装、没有多发少数现象等。
●每周提供各种报告,比如:各种主要易耗品消耗数据(如透明胶纸、拷贝纸等);每月易耗品消耗金额(由采购易耗品采购员整理资料提出;各种包装材料回收状况(如色粉袋、拷贝纸等一切可回收利用物资);新料的领用及回料的入仓数据准确提报;成品发货反馈情况(有没有发错、延迟、少数、未发、客人投诉、封箱号或铅封号写错等);本周仓库安全方面的异常状况(包括物料、人员等);半成品、成品和外购件备料出现的错误及其它异常情况等。
●易耗品管理:把易耗品仓库关闭,与原材料仓合并,收发由一个仓管负责。常用易耗品的采购实行统筹统购统发,由采购确认各部门主要常用耗材月耗用量,并进行一次性统一购买,仓库实行一次性发放,车间也一次性领用保管,不再另行请购。对于加急或临时采购易耗品所需部门要写明申购原因,由采购确认并由总经理最后签字认可后方可购进。负责易耗品采购每月提供易耗品月耗用量明细及金额,进行对比,并努力将每月金额尽可能降到最低。
●仓库的安全性:十二防(防火、防水、防压、防爆、防晒、防腐蚀、防锈、防倒塌、防变形、防盗、防潮、防电等)。比如:电瓶车、加高机的充电、上架物料的安全性检查、容易变形物料的保护、防尘措施、消防通道及消防栓的堵塞、超高物料的限制、严禁混合堆放、各门窗户扇的检查、防水防火的检查、化学用品的防护措施等。
●仓储部的组织架构:笔业及四部仓库和即将要建设的新仓库人员定岗定位定员定编、组织架构、岗位职责见表(一),车间备料区域见表(二)。
●规范外购件、自制件与成品入库及退次、报废物料的合理程序:外购件入库依照外购件入库程序进行,数量关、单据关、品质关,依据每日到料计划填写实际到货明细及退货,大货详点,细数抽查,合格后,检验报告、入库单、送货单三联送交财务核账,不合格品依照原《物流管理程序》操作,退货、特采、挑选(有供应商费用确认单);自制件品管检验合格、数量准确、单据齐全、定量包装、依系统操作等要求进行;退次物料单据和品管确认手续齐全、系统操作车间退料―采购退货――供应商――补回正品,确保所有次品都能够依照程序进行;报废物料特别是铜件、自制件或呆滞料都需要品质经理、总经理签字方可执行。
●6S现场管理:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。经常整理要用与不要用的的物料、把要用的标识化不能用的及时处理、清扫死角整理货架、达到清洁干净的效果、依据安全的要求进行管控。评判标准以“6S”管理组成员的每次评分为依据并纳入到绩效考核之中。
二、物控目标
●订单跟进:依据计划部门的生产计划生成的物料需求计划的BOM表(协助和监督生管保证BOM表的完整性)进行外购件物料跟进和自制件的生产追踪。对于外购件上线前三天物料必须到位需有效掌控,时效性、数量合理性、品质保障性,确保上线无虞及备料能顺利展开;对于重点外购物料及难点注塑件的生产进行重点跟踪和有效控管,对于一些难点外购件的跟催,物控人员可以直接与供应商进行交流、协商解决办法。稽核方式:以每周统计物料延迟批次及订单数量比例进行综合考评,达成率作为跟进的依据和指标之一。
●异常处理:对于外购件或自制件出现异常使生产顺利进行遭遇制约性瓶颈时,物控人员必须联络采购、品管、车间、仓库等部门协商建立快速处理机制,尽快使物流达到畅通无阻之目的。方式:品管出示不良报告――物控通知采购――物控人员和采购评估挑选费用――采购通知供应商退货或确认挑选费用单并将确认单送交财务――物控组织人员进行调选、品管部门协助验收――确认OK后办理正常入库手续(这是针对紧急物料或供货商路途较远的情况)。
●库存利用:除总经理特批做库存外,一律禁止注塑件多做或外购件多采购。对于注塑件每周统计多做部分,对于已有的库存(以前多做、订单取消、已下订单减少等情况)及时转移到新订单中去,充分消化。每周对于现库存的物料、自制件等在单外的数据进行核实,和生管和采购进行沟通,利用到新订单中去,每周统计一个库存利用情况进行提报。
●补料:对于外购件补料要提供详细的数据及比率,来料不良少数生产不良物料找不到责任明晰、数据准确。对于自制件补料除了数量及比率外还要详细说明品质问题,要求品质部门因为前期品质不良造成大量补数原因提出改善分析报告和追踪结果。补料的时效、数量、品质等要进行有效跟进,确保生产不会因为补料原因而受到影响。对于因少数而补料的单位要承担相应的责任和处罚措施。
●每周提供报表:达成率柱状分析图(每周对比柱状图)、异常物料统计表(总批次及未到批次及到货率)、异常物料处理及费用统计明细表(供应商确认费用、订单号、物料名称、数量、返工人员及工时等详细资料)、每周库存利用统计表(物料或自制件名称、订单号、规格型号、数量等)
●BOM表的监督及物料用量预算和安全存量的分析:为不断完善BOM表提供合理建议及帮助,对于异常情况及时提出修正,保证物料齐全不至于因此受到影响。对于常用物料根据订单需求近期生产计划及采购成本的综合考量,建立合理的安全存量,并设置存量基准,深入到做用料分析,从而达成物流更加畅通及采购成本或制造成本下降之目的。
三、制造车间物流
●装配车间:装配车间只有备料区(一天的物料)、物流暂放区(由备料区移交过来的物料,然后分配到每条流水线前)、每条流水线前的物料小区(由班长或物料员适时给线上加料的物料暂放区)、成品区(OQ
C检验区、成品返工区)、车间次品返工区、报废小区等6个主要物流区,成品检验合格后再直接进入到成品仓。改变现有的在通道及成品仓库内返工或检验的现状。车间每日报废物料必须当日清除掉,拆卸回收另外设一个小区,由专门人员每天进行清理。
●注塑车间:车间当天的物料必须进入待检区,车间只设一个待修检区域和返工区域。所有的半所品必须当天送至半成品待检区,定量包装、标识清晰、数量准确、品质合格、按单生产后及时办理入库手续。除总经理签批特别要求之外,不得做多出订单及余量范围的数量。
●印刷车间:印刷产品也应纳入BOM,且印刷后的半成品也要进入系统账,对于印刷半成品进行定量跟进,确保能跟得上装配所需要的进度。通道放印刷半成品的局面要尽快解决。全部进入到仓库后进行系统账跟进管控。
●油芯车间:车间物料进行数量跟催,控制生产数量,每日领料数量与生产实际所需数量相符,不得多领或多生产。尤其对于不是常用油芯一定要控制,防止产生不必要的库存因为放置时间过长而发生流油现象。对于油芯车间的物流仍然实行领用制、当日生产当日领用,品质合格及时入库,能跟得上生产的节奏及步伐。
针对各车间在不同的时段出现的问题,作出相应的改善对策。
四、如何不断提高物流效率
●根据工厂的具体情况,创造性地提出各种改革思路,达到不断提高物流的效率。这些需要随着工厂的发展变化而变化,依具体情况而定,本着合理、适用、适时、适地、有效的原则进行。
●不断从减少人力、简化程序、提高机械化程度、快捷高效为宗旨来达成提高物流效率的最终目的。
●集思广益,不断改进,取长补短,使物流更加畅通无阻。
物流化快捷高效化并不是生搬硬套,须符合本厂的具体条件、评估达到的机率出发来操作。
篇2:物流管理定义特点内容
物流管理的定义及特点、内容
物流管理(LogisticsManagement)的定义:是指在社会再生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
物流的概念
解释一:物流是指为了满足客户的需要,以最低的成本,通过运输、保管、配送等方式,实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
物流构成:商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工,以及相关的物流信息等环节。
物流活动的具体内容包括以下几个方面:用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
解释二:在我国国家标准《物流术语》的定义中指出:物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”
解释三:物流中的“物”是物质资料世界中同时具备物质实体特点和可以进行物理性位移的那一部分物质资料。“流”是物理性运动,这种运动有其限定的含义,就是以地球为参照系,相对于地球而发生的物理性运动,称之为"位移"。流的范围可以是地理性的大范围,也可以是在同一地域、同一环境中的微观运动,小范围位移。“物”和“流”的组合,是一种建立在自然运动基础上的高级的运动形式。其互相联系是在经济目的和实物之间,在军事目的和实物之间,甚至在某种社会目的和实物之间,寻找运动的规律。因此,物流不仅是上述限定条件下的“物”和“流”的组合,而更重要在于,是限定于军事、经济、社会条件下的组合,是从军事、经济、社会角度来观察物的运输,达到某种军事、经济、社会的要求。
解释四:stream:在化工生产过程中,需要进行化学或物理变化的物料常常以气态或液态参与生产过程,并以管道输送,这样参与过程的原料、中间产物、产品等称为物流。在连续操作过程中不断地加入或排出的固体物料也可称为物流。
物流管理主要有4个特点
(1)以实现客户满意为第一目标;
(2)以企业整体最优为目的;
(3)以信息为中心;
(4)重效率更重效果。
实施物流管理的目的
实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平,即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡,并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标,物流管理要解决的基本问题,简单地说,就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
物流管理强调运用系统方法解决问题。现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术,使各个环节共享总体信息,把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理,以使系统能够在尽可能低的总成本条件下,提供有竞争优势的客户服务。系统方法认为,系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。系统方法意味着,对于出现的某一个方面的问题,要对全部的影响因素进行分析和评价。从这一思想出发,物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本,因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向,存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约,就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。因此,系统方法强调要进行总成本分析,以及避免次佳效应和成本权衡应用的分析,以达到总成本最低,同时满足既定的客户服务水平的目的。
物流管理的发展经历
物流管理的发展经历了配送管理、物流管理和供应链管理3个层次。物流管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界,并极大地提高了企业的运作效率,为企业赢得更多客户。当时的物流管理主要针对企业的配送部分,即在成品生产出来后,如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户,并尽可能维持最低的库存量。美国物流管理协会那时叫做实物配送管理协会,而加拿大供应链与物流管理协会则叫做加拿大实物配送管理协会。在这个初级阶段,物流管理只是在既定数量的成品生产出来后,被动地去迎合客户需求,将产品运到客户指定的地点,并在运输的领域内去实现资源最优化使用,合理设置各配送中心的库存量。准确地说,这个阶段物流管理并未真正出现,有的只是运输管理、仓储管理和库存管理。物流经理的职位当时也不存在,有的只是运输经理或仓库经理。
现代意义上的物流管理出现在20世纪80年代。人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。通过分析物料从原材料运到工厂,流经生产线上每个工作站,产出成品,再运送到配送中心,最后交付给客户的整个流通过程,企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。因为每个职能部门都想尽可能地利用其产能,没有留下任何富余,一旦需求增加,则处处成为瓶颈,导致整个流程的中断。又比如运输部作为一个独立的职能部门,总是想方设法降低其运输成本,但若其因此而将一笔必须加快的订单交付海运而不是空运,这虽然省下了运费,却失去了客户,导致整体的失利。所以传统的垂直职能管理已不适应现代大规模工业化生产,而横向的物流管理却可以综合管理每一个流程上的不同职能,以取得整体最优化的协同作用。
在这个阶段,物流管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服务等,以系统化管理企业的运作,达到整体效益的最大化。高德拉特所着的《目标》一书风靡全球制造业界,其精髓就是从生产流程的角度来管理生产。相应地,美国实物配送管理协会在20世纪80年代中期改名为美国物流管理协会,而加拿大实物配送管理协会则在1992年改名为加拿大物流管理协会。
一个典型的制造企业,其需求预测、原材料采购和运输环节通常叫做进向物流,原材料在工厂内部工序间的流通环节叫做生产物流,而配送与客户服务环节叫做出向物流。物流管理的关键则是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程,以保证在最低的存货条件下,物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言,这意味着以最少的资本做出最大的生意,产生最大的投资回报。
物流管理的内容
物流管理的内容包括三个方面的内容:即对物流活动诸要素的管理,包括运输、储存等环节的管理;对物流系统诸要素的管理,即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理;对物流活动中具体职能的管理,主要包括物流计划、质量、技
术、经济等职能的管理等。
物流管理科学的诞生使得原来在经济活动中处于潜隐状态的物流系统显现出来,它揭示了物流活动的各个环节的内在联系,它的发展和日臻完善,是现代企业在市场竞争中制胜的法宝。
篇3:物流管理思路规范
关于物流管理思路
一、仓储目标
●数据准确性:仓库分为半成品仓、外购件仓、成品仓、原材料仓(含易耗品、回料、色粉等)。账卡物的准确性目标值分别是:95%或以上、99%或以上、100%、98%或以上;稽核方式:每个月两次或多次财务抽盘,通过这些抽盘综合考评各仓及相关责任人员的数据准确性,通过是否发错料、收货是否准确、发货准确率、有没有发不出货的现象、物料标识完整性、品质、错账漏账重账频率等进行考核。
●数据输入及时性:所有当天出入库的半成品、易耗品、原材料等出入库必须当天输入系统账,如有休假第二天必须全部补齐,外购件因为检验时间差,在检验之后两小时内必须做入系统账。入系统账标准必须是三个条件齐全:品质合格(合格检验报告或特采报告)、数量清点(大数全点,细数核实)、单据齐全(送货单或快递单或传真送货单均可),通过这三方面才能打印入库单输入系统账。
●全面推行备料制:根据计划部门的生产计划单拉出的物料需求明细进行自制件和外购件的备料,保证当天能顺利完成制造部门需要的所有配件及相关物料的准备工作,所有的物料必须配送到装配部门的备料区,完成仓库与装配车间的物料员数量交接和确认工作,不得落下,保证物料数量准确、标识清晰、摆放整齐(自制件与外购件明确区分)、定量包装、没有多发少数现象等。
●每周提供各种报告,比如:各种主要易耗品消耗数据(如透明胶纸、拷贝纸等);每月易耗品消耗金额(由采购易耗品采购员整理资料提出;各种包装材料回收状况(如色粉袋、拷贝纸等一切可回收利用物资);新料的领用及回料的入仓数据准确提报;成品发货反馈情况(有没有发错、延迟、少数、未发、客人投诉、封箱号或铅封号写错等);本周仓库安全方面的异常状况(包括物料、人员等);半成品、成品和外购件备料出现的错误及其它异常情况等。
●易耗品管理:把易耗品仓库关闭,与原材料仓合并,收发由一个仓管负责。常用易耗品的采购实行统筹统购统发,由采购确认各部门主要常用耗材月耗用量,并进行一次性统一购买,仓库实行一次性发放,车间也一次性领用保管,不再另行请购。对于加急或临时采购易耗品所需部门要写明申购原因,由采购确认并由总经理最后签字认可后方可购进。负责易耗品采购每月提供易耗品月耗用量明细及金额,进行对比,并努力将每月金额尽可能降到最低。
●仓库的安全性:十二防(防火、防水、防压、防爆、防晒、防腐蚀、防锈、防倒塌、防变形、防盗、防潮、防电等)。比如:电瓶车、加高机的充电、上架物料的安全性检查、容易变形物料的保护、防尘措施、消防通道及消防栓的堵塞、超高物料的限制、严禁混合堆放、各门窗户扇的检查、防水防火的检查、化学用品的防护措施等。
●仓储部的组织架构:笔业及四部仓库和即将要建设的新仓库人员定岗定位定员定编、组织架构、岗位职责见表(一),车间备料区域见表(二)。
●规范外购件、自制件与成品入库及退次、报废物料的合理程序:外购件入库依照外购件入库程序进行,数量关、单据关、品质关,依据每日到料计划填写实际到货明细及退货,大货详点,细数抽查,合格后,检验报告、入库单、送货单三联送交财务核账,不合格品依照原《物流管理程序》操作,退货、特采、挑选(有供应商费用确认单);自制件品管检验合格、数量准确、单据齐全、定量包装、依系统操作等要求进行;退次物料单据和品管确认手续齐全、系统操作车间退料―采购退货――供应商――补回正品,确保所有次品都能够依照程序进行;报废物料特别是铜件、自制件或呆滞料都需要品质经理、总经理签字方可执行。
●6S现场管理:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。经常整理要用与不要用的的物料、把要用的标识化不能用的及时处理、清扫死角整理货架、达到清洁干净的效果、依据安全的要求进行管控。评判标准以“6S”管理组成员的每次评分为依据并纳入到绩效考核之中。
二、物控目标
●订单跟进:依据计划部门的生产计划生成的物料需求计划的BOM表(协助和监督生管保证BOM表的完整性)进行外购件物料跟进和自制件的生产追踪。对于外购件上线前三天物料必须到位需有效掌控,时效性、数量合理性、品质保障性,确保上线无虞及备料能顺利展开;对于重点外购物料及难点注塑件的生产进行重点跟踪和有效控管,对于一些难点外购件的跟催,物控人员可以直接与供应商进行交流、协商解决办法。稽核方式:以每周统计物料延迟批次及订单数量比例进行综合考评,达成率作为跟进的依据和指标之一。
●异常处理:对于外购件或自制件出现异常使生产顺利进行遭遇制约性瓶颈时,物控人员必须联络采购、品管、车间、仓库等部门协商建立快速处理机制,尽快使物流达到畅通无阻之目的。方式:品管出示不良报告――物控通知采购――物控人员和采购评估挑选费用――采购通知供应商退货或确认挑选费用单并将确认单送交财务――物控组织人员进行调选、品管部门协助验收――确认OK后办理正常入库手续(这是针对紧急物料或供货商路途较远的情况)。
●库存利用:除总经理特批做库存外,一律禁止注塑件多做或外购件多采购。对于注塑件每周统计多做部分,对于已有的库存(以前多做、订单取消、已下订单减少等情况)及时转移到新订单中去,充分消化。每周对于现库存的物料、自制件等在单外的数据进行核实,和生管和采购进行沟通,利用到新订单中去,每周统计一个库存利用情况进行提报。
●补料:对于外购件补料要提供详细的数据及比率,来料不良少数生产不良物料找不到责任明晰、数据准确。对于自制件补料除了数量及比率外还要详细说明品质问题,要求品质部门因为前期品质不良造成大量补数原因提出改善分析报告和追踪结果。补料的时效、数量、品质等要进行有效跟进,确保生产不会因为补料原因而受到影响。对于因少数而补料的单位要承担相应的责任和处罚措施。
●每周提供报表:达成率柱状分析图(每周对比柱状图)、异常物料统计表(总批次及未到批次及到货率)、异常物料处理及费用统计明细表(供应商确认费用、订单号、物料名称、数量、返工人员及工时等详细资料)、每周库存利用统计表(物料或自制件名称、订单号、规格型号、数量等)
●BOM表的监督及物料用量预算和安全存量的分析:为不断完善BOM表提供合理建议及帮助,对于异常情况及时提出修正,保证物料齐全不至于因此受到影响。对于常用物料根据订单需求近期生产计划及采购成本的综合考量,建立合理的安全存量,并设置存量基准,深入到做用料分析,从而达成物流更加畅通及采购成本或制造成本下降之目的。
三、制造车间物流
●装配车间:装配车间只有备料区(一天的物料)、物流暂放区(由备料区移交过来的物料,然后分配到每条流水线前)、每条流水线前的物料小区(由班长或物料员适时给线上加料的物料暂放区)、成品区(OQ
C检验区、成品返工区)、车间次品返工区、报废小区等6个主要物流区,成品检验合格后再直接进入到成品仓。改变现有的在通道及成品仓库内返工或检验的现状。车间每日报废物料必须当日清除掉,拆卸回收另外设一个小区,由专门人员每天进行清理。
●注塑车间:车间当天的物料必须进入待检区,车间只设一个待修检区域和返工区域。所有的半所品必须当天送至半成品待检区,定量包装、标识清晰、数量准确、品质合格、按单生产后及时办理入库手续。除总经理签批特别要求之外,不得做多出订单及余量范围的数量。
●印刷车间:印刷产品也应纳入BOM,且印刷后的半成品也要进入系统账,对于印刷半成品进行定量跟进,确保能跟得上装配所需要的进度。通道放印刷半成品的局面要尽快解决。全部进入到仓库后进行系统账跟进管控。
●油芯车间:车间物料进行数量跟催,控制生产数量,每日领料数量与生产实际所需数量相符,不得多领或多生产。尤其对于不是常用油芯一定要控制,防止产生不必要的库存因为放置时间过长而发生流油现象。对于油芯车间的物流仍然实行领用制、当日生产当日领用,品质合格及时入库,能跟得上生产的节奏及步伐。
针对各车间在不同的时段出现的问题,作出相应的改善对策。
四、如何不断提高物流效率
●根据工厂的具体情况,创造性地提出各种改革思路,达到不断提高物流的效率。这些需要随着工厂的发展变化而变化,依具体情况而定,本着合理、适用、适时、适地、有效的原则进行。
●不断从减少人力、简化程序、提高机械化程度、快捷高效为宗旨来达成提高物流效率的最终目的。
●集思广益,不断改进,取长补短,使物流更加畅通无阻。
物流化快捷高效化并不是生搬硬套,须符合本厂的具体条件、评估达到的机率出发来操作。