建设集团项目管理检查与考核办法
建设集团项目管理检查与考核办法
第一章总则
第一条为了进一步规范局项目管理工作,促进各项管理制度的落实,推动施工项目管理水平的提高,特制订本办法。
第二条本办法主要依据《**施工项目管理条例》及其系列管理办法制订,适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。
第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法,并附检查与考核评分表。
第二章管理职责
第四条原则上,局每年度组织一次项目管理综合检查,局派出机构(含局属区域性公司)每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查,局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查,分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。
第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下,由项目管理办公室(简称"项管办")负责具体实施。检查考核小组应由单位主管领导带队,成员一般由有关职能部门(包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门)的人员组成,也可按专业组织单项检查。
第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导,要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来,要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来,综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。
第三章检查分类及评分
第七条单位(集体)的检查考核:依据单位(集体)管理体系、工作职责及管理制度的情况,从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。
序号检查、考核内容标准分(分)
1组织管理10
2合同管理10
3安全控制15
4质量控制10
5工期控制6
6成本控制15
7技术管理7
8劳务管理8
9材料管理7
10机械设备管理7
11信息管理5
第八条施工项目的检查考核:以项目的"四控制、三管理、一协调"为主要内容,从以下十一个方面,采取百分制累计记分方式进行。
序号检查、考核内容标准分(分)
1组织管理6
2合同管理8
3安全控制及环境管理18
4质量控制15
5工期控制6
6成本控制18
7技术管理8
8劳务管理6
9材料管理6
10机械设备管理6
11信息管理3
第九条项目管理检查、考核的具体程序
项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。
(一)听:检查考核小组听取公司(分公司)主管领导(或项目经理)汇报公司(分公司)(或在建工程项目)综合情况及项目法施工情况;
(二)查:检查考核小组根据汇报情况,按专业分工、部门对口分别查阅公司(分公司)(或在建工程项目)管理依据、文件、资料等;
(三)看:检查考核小组到施工现场,检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况(对在建工程项目);
(四)评议:检查考核小组综合分析检查情况,与受检单位(或受检项目)交换意见,提出各项工作的改进措施,下发整改通知单,并对检查考核综合考评在95分以上的公司(分公司)(或90分以上的在建工程项目)给予奖励,对检查考核综合考评在70分以下的公司(分公司)(或在建工程项目)给予惩处。
第十条检查考核的结果分类:
(一)对公司(分公司)检查结果的分类:
总考评分在90分(含90分)以上为项目管理先进单位;
总考评分在90分(不含90分)-70分为项目管理合格单位;
总考评分在70分(不含70分)以下为项目管理不合格单位。
(二)对项目检查结果的分类
总考评分在85分(含85)以上为优良
总考评分在85(不含85分)-70分为合格
总考评分在70分以下(不含70分)为不合格
第四章奖励与惩罚
第十一条奖励
项目管理综合考核评分在95分(含95分)以上的公司(分公司)给予1000-3000元奖励,综合考核评分在90分(含90分)以上的项目给予500-2000元奖励。其中对于主要负责人给予10%的个人奖励。
第十二条惩处
项目管理综合考核评分在70分(不含70分)以下的公司(分公司)给予1000-3000元罚款,并对公司(分公司)主要负责人给予200-500元的罚款;综合考核评分在70分(不含70分)以下的项目给予500-2000元罚款,并对项目主要负责人给予200-500元的罚款。
第五章附则
第十三条本办法自20**后11月12日起施行
第十四条本办法由局工程部负责解释。
篇2:石油销售公司工程建设项目管理细则
石油销售公司工程建设项目管理办法
第一章总则
第一条为加强石油销售公司(以下简称"HB公司"或"公司")工程项目管理,保证工程质量、安全、工期,合理投资、提高工程建设管理水平,特制定本办法。
第二条本办法适用于HB公司的建设工程项目。
第三条本办法所称建设工程项目包括:
(一)新建、改扩建、技术改造项目;
(二)化工库场新建、改扩建;信息项目新建、改扩建;
(三)其他项目建设。
第四条工程项目管理原则
1、化工库、场:统一标识、按需建设、确保当前、兼顾长远。
2、其他项目:严格工程管理,实现质量、安全、投资、工期控制目标。
第二章组织机构及职责
第五条公司建设工程项目遵循产品经销公司"两级管理"、"一级实施"的制度要求,即实行产品经销公司和HB公司对项目的分级管理,公司负责项目的实施。
第六条综合办公室是公司工程建设项目的归口管理部门,负责对公司工程建设项目全程的实施、检查、协调、指导,其建设工程项目管理职责包括:
(一)组织制定公司的工程建设标准、施工手册等。
(二)负责工程建设项目全过程中的"质量、进度、资金"控制以及安全检查,对于各项目的工程质量、工程进度和资金使用情况进行跟踪和检查。
(三)配合上级公司开展对项目的设计、预算、监理。
(四)负责项目的谈判、文件流转和签订工作。
(五)负责项目的设计管理和施工图会审工作。
(六)负责项目的开工报告的审核或审批。
(七)负责配合组织项目的招投标工作;负责项目的物资采购,做好监督。
(八)负责公司项目的结算初审工作。
(九)负责项目付款的督促和协调。
(十)负责公司建设项目投资的资本金注入。
(十一)负责公司施工单位的推荐和筛选,并负责对公司入围施工单位的考核及管理。
(十二)负责项目资料、报表的统计,并检查上报资料是否真实准确、及时可靠。
第七条综合办公室亦是工程建设项目的具体实施监督部门,对工程建设项目现场实施全过程监督检查。其职责是:
(一)负责落实国家及公司的相关制度、标准。
(二)参与项目设计管理和施工图会审工作。
(三)负责项目的物资招标采购和物资现场验收工作。
(四)参与项目的结算工作。
(五)参与项目实施过程的日常管理。
(六)参与项目的初步验收和竣工验收。
(七)负责项目的统计,并做到真实、准确、及时上报。
第三章监督检查
第八条综合办公室负责公司所有工程建设项目的检查。
第九条检查包括投资、安全、质量、标准化、进度、工期、现场管理、施工单位、材料采供、特种作业许可证、动火票、动土票、用电票等。
第十条检查方式:
(一)全面检查
(二)现场抽查
(三)专项检查
(四)资料审查
第四章设计管理
第十一条工程建设项目设计包括可研、初步设计、施工图设计。
第十二条综合办公室负责各项工程建设项目设计、评审,并对设计方案进行初审。
第十三条公司项目设计执行产品经销公司统一的设计、施工标准。
第五章市场准入管理
第十四条建设项目的设计、施工、监理、主要物资供应管理实行市场准入管理。其他工程建设项目实行市场招投标管理。
第十五条公司相关部室应严格执行公司的市场准入规定,将资质良、信誉好、管理强、质量优、并在行业中技术领先的设计、施工、监理、材料供应单位纳入初选和推荐范围,报公司综合办公室,综合办公室经过考察后确定入网单位,并建立市场准入名单,向入选单位发放准入证。
第十六条公司建设项目的设计、施工、监理、材料供应单位必须从公司入网单位中选择。
第十七条综合办公室负责入网单位的管理。入网单位实行动态管理,综合办公室根据各公司每年上报的入网单位年度考核意见,对入网单位进行综合考核,对考核不达标的单位取消入网资格。
第六章招投标管理
第十八条根据《中华人民共和国招标投标法》和上级公司有关规定,凡符合招投标条件的,公司工程建设项目应按法定程序进行招投标。
第十九条公司工程建设项目由产品经销公司负责招标,公司综合办公室参与,且投标单位必须是公司入网单位。
第七章实施管理
第二十条公司所有工程建设项目必须列入公司的年度计划后方可实施。特殊项目,应按照审批权限,单项申报审批后方可实施。
第二十一条列入公司年度计划的项目,由公司和上级公司沟通后确定。
第二十二条工程建设项目应编制开工报告,开工报告需报产品经销公司审批。
第二十三条工程建设项目实施过程中,公司负责现场管理,应严格执行各项制度、标准、规范,精心组织,实现质量、安全、工期、投资控制目标,上级公司负责对工程施工进行全过程监督。
第二十四条对于EPC模式的工程建设项目,综合办公室要做好管理、监督工作,不得以包代管。
第八章验收管理
第二十五条工程建设项目具备验收条件时,应按照国家、公司的相关规定进行竣工验收。
第二十六条项目的验收工作由综合办公室负责组织,上级公司参与。验收结果由综合办公室上报产品经销公司投资规划部备案。
第九章监督与考核
第二十七条公司每年对工程建设项目进行检查、总结、评比,应做好工程项目的日常监督、检查,做好台账、记录登记。
第二十八条综合办公室根据检查结果进行评选,对工程建设单位管理的先进单位和个人、违反规定的单位和个人向公司提出奖惩意见。
第十章附则
第二十九条本办法由综合办公室负责解释和修订。
第三十条本办法未尽事宜,按国家相关法律法规和集团、产品经销公司相关规定执行。
第三十一条本办法自颁布之日起施行。
篇3:石油公司投资项目管理制度
石油公司投资项目管理
第一条管理原则
产品经销公司对全资公司的投资采取集中决策审批、统一管理、分级监督、分级实施的原则;对控股公司的投资采取分级授权、分级监督、分级实施的原则;对参股公司采取备案登记、抽查监督、各自实施的原则。
第二条投资项目管理的组织体系
公司党政联席会是公司投资管理的最高决策机构,投资管理委员会是公司投资管理的专业议事机构,对公司投资决策进行研究,并为公司决策提供专业意见和建议,负责审议公司投资管理相关规章制度、标准、投资估算指标及经济评价方案与参数;审议产品经销公司及所属单位年度投资计划和预算外投资计划;负责产品经销公司及所属单位项目的审议;并对相关审议的执行情况进行检查。
公司投资规划部是公司及所属单位投资的归口管理部门,负责投资的日常管理;公司办公室负责组织编制公司机关及所属全资公司非经营性设备及车辆购置年度投资建议计划;公司信息管理部负责编制公司机关及所属全资公司信息化建设项目和年度投资建议计划,负责组织信息化建设项目技术方案的审查;公司安全环保质监部负责组织编制公司机关及所属全资公司安全环保节能项目和年度投资建议计划,负责组织审批投资项目的安全、环保、节能投资项目的技术方案的审查;公司人力资源部负责审批投资建设项目的定岗定员,组织编制培训设施建设项目和年度培训设施建设项目需求计划;公司计划与油气销售部、化工品销售部负责编制产品营销年度投资建议计划,对销售网络建设及其他营销项目实施监督、指导、验收和效果评价;公司财务资产部负责按年度投资项目提出年度财务投资预算方案,并按进度拨付项目资金;公司企业管理部(法律事务部)负责组织投资项目的综合绩效评价及投资项目的招投标管理工作、组织股权收购项目的法律尽职调查和法律论证,提出法律意见,审核项目投资协议或合同、项目公司章程等法律文件;公司内控审计部负责投资项目资金使用的监督,对工程结算、竣工决算等进行审计。
第三条投资管理权限
按照投资管理权限层级,投资项目分为需集团公司审批或核准的项目、需产品经销公司审批或核准的项目、所属单位自行审批的项目。
(一)油气站新建项目的权限
全资公司油气站新建项目,资产类项目中,5000万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,5000万以下项目为需产品经销公司审批的项目;租赁类项目中,350万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,350万以下项目为需报产品经销公司审批的项目;
壳牌合资控股公司的油气站新建项目,需报集团公司审批的项目(超出产品经销公司审批权限,即2000万美元/zz股权比例以上的项目),由集团公司审批;属于公司权限的(与壳牌公司同等投资授权标准),由公司审批;属于zz壳牌董事会权限的由zz壳牌董事会决定,自行审批的项目,需报公司投资规划部备案。
参股公司油气站新建项目,5000万(含)以上项目为需报集团公司审批的项目,5000万以下项目为需产品经销公司审批的项目;
(二)其他项目权限
其他项目投资权限的具体划分标准见产品经销公司《投资管理办法(修订)》第十一条和第十二条。
第四条投资按项目进行管理,分为项目决策阶段、项目实施阶段和项目后评价阶段,具体包括项目预可行性研究、项目立项(项目建议书)、可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督考核等全过程管理。
第五条投资计划编制与调整
公司年度投资计划是指为全面落实生产经营、经济效益及业务发展目标而编制的资本性投资、无形资产投资、基本建设、技术改造(含一般措施及零星购置)、信息化建设、设备购置及安全环保等的计划。
各归口部门、下属全资公司编制本部门(单位)投资计划,公司投资规划部根据制度相关规定和当年计划工作任务、目标及计划安排原则,对项目实施单位申报的投资计划进行审核和综合平衡,形成年度投资框架计划,并提交公司投资管理委员会审议、公司党政联席会审核通过后,上报集团公司审批。年度投资计划在集团审批通过下达后,由公司进行综合平衡后,下达至项目实施单位。
第六条项目建议书及立项
投资项目原则上应编制和报批项目建议书,并提交立项请示,立项请示应附带项目建议书作为立项的支撑性文件。项目建议书主要是分析和论证投资项目的必要性。
(一)项目建议书应由项目实施单位按国家相关法律法规及公司有关规定确定有资质的设计单位编制。根据项目需要必须编制预可行性研究报告的项目,应在预可行性研究报告的基础上编制项目建议书。
(二)项目建议书按下列规定审批:
1.需集团公司审批的项目,项目建议书由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,公司党政联席会审核后上报集团公司审批通过后予以立项,一般作为列入公司年度投资建议计划的依据。
2.需产品经销公司审批的项目,项目建议书由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议后,公司党政联席会审批。
3.项目单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。
公司投资规划部根据需要可委托有资质的咨询公司或中介机构对投资项目进行评估。
凡产品方案、技术方案、建设规模、建设投资等内容有重大变化或项目建议书批复超过两年以上未开展实质性工作的建设项目,应按照本制度规定权限重新报批或取消。
第七条投资项目可行性研究管理
可行性研究报告时投资项目决策的主要依据,重点研究项目的原料供应、产品市场、方案优化、经济效益和竞争能力,论证项目的可行性。
可行性研究报告由项目责任单位在项目建议书批准后,按照国家相关法律法规及公司有关规定编制。项目责任单位负责自行编制或根据公司相关规定聘请由资质单位进行编制。
需集团公司审批的项目,可行性研究报告由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,提交党政联席会审议通过后上报集团公司审批;需产品经销公司审批的项目,由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议,并提交党政联席会审批。所属单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。
第八条项目设计管理
需集团公司审批的项目,初步设计由项目实施单位组织预审,提交经销公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行评审,提交党政联席会审批通过后上报集团公司审批。需公司审批的项目,初步设计由项目实施单位组织预审,提交公司投资规划部组织召开投资管理委员会会议进行审议,并提交党政联席会审批。所属单位权限范围内的项目涉及管理,由项目实施单位自行组织审批。
公司投资规划部参与各项工程建设项目设计、评审,并对设计方案进行初审。公司所属单位具体负责工程建设项目设计的组织、联系、协调、评审等设计管理。
初步设计的投资概算,原则上应控制在批准的可行性研究报告投资估算之内,最多不超过10%;当超过10%(含)时,原则上应重新开展项目可行性研究论证和报批工作。
第九条对于设计工程建设的投资项目,可行性研究报告审批通过后,由产品经销公司或授权全资公司委托有资质的设计单位采取招标方式实施项目初步设计;控股公司自行组织招标,公司投资规划部参与、企业管理部(法律事务部)监督;参股公司自行组织招标,招标结果报公司投资规划部、企业管理部(法律事务部)备案(所属各单位权限范围内的,产品经销公司不再参与招标监督)。
第十条投资项目实施
在年度投资计划下达后,投资项目由项目实施单位按照公司招标、合同、质量、HSE等有关规定,负责组织实施。未列入公司年度投资计划的项目不得实施。
工程建设项目具备实施条件后,项目实施单位应当编制项目开工报告。开工报告的审批权限如下:
1.需集团公司审批的项目,开工报告由公司投资规划部组织召开投资管理委员会审议后,提交公司党政联席会审核后报集团公司审批;
2.需产品经销公司审批的项目,开工报告由公司投资规划部组织召开投资管理委员会审议,提交公司党政联席会审批。
3.所属单位权限范围内的项目,由项目实施单位自行组织审批。
在可行性研究报告批复后,公司(或公司授权项目实施单位)方可确定项目管理承包商;在项目初步设计和概算批复后,方可确定工程总承包商。承担项目可行性研究报告和初步设计的单位,原则上不得成为同一项目的工程总承包商,特殊情况应按本制度规定权限及程序报批。
投资项目的实施应严格按照公司下达的年度投资计划和批准的项目内容及概(预)算执行。项目实施过程中不得随意变更项目内容和建设标准。重大设计变更,应按制度规定权限及程序报批后方可实施。
产品经销公司所属各单位自行实施项目,公司做好监管工作,项目实施单位应做好投资项目的现场管理,尤其是设计工程建设的投资项目的现场管理,须规范和做好现场安全、文明施工、现场签证确认等管理工作。
第十一条项目验收
投资项目达到验收条件或基本完成后,项目实施单位按照施工验收规范进行单项验收,并在政府相关部门办理专项验收手续。各项验收手续办理完成后,由集团公司审批的项目,由集团公司组织整体预验收和试生产工作;由产品经销公司审批的项目,由公司投资规划部组织整体预验收,并由相关业务部门组织试生产工作。
工程建设项目具备验收条件时,应按照国家、行业及公司的相关规定进行竣工验收。集团公司审批的项目,需项目实施单位、公司逐级报请,并由集团公司组织竣工验收。产品经销公司审批的项目,需项目实施单位报请,并由公司投资规划部组织竣工验收。项目单位权限范围内的项目,由所在单位自行组织验收。未通过竣工验收的项目,由项目实施单位组织整改,并重新申请竣工验收。
第十二条项目后评价
项目后评价是指在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后,对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容,与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析,找出差距及原因,总结经验教训,提出相应对策建议,以不断提高投资决策水平和投资效益。
1.需集团公司审批的项目,由集团公司投资管理部组织开展。
2.由产品经销公司审批的项目,公司投资规划部组织开展,并牵头组织公司财务资产部、企业管理部(法律事务部)、安全环保质监部、内控审计部等相关部门对投资项目进行后评估,投资管理委员会审议,提交公司党政联席会审批。
3.所属单位权限内项目,由项目所在单位自行组织开展。
第十三条监督与考核
在项目实施阶段,项目实施单位要编制项目进度报告,以加强项目实施过程中的监督。公司投资规划部负责对投资项目的实施进行全过程的监督,对违规行为及时提出纠正意见,对重大问题应及时向公司投资管理委员会报告。
全资公司按公司投资规划部的要求提报投资月报、季报和年报,同事进行年度投资的季度与年度分析,并报送投资管理委员会成员,必要时召开专题会议,控参股公司每半年提交一次项目进展情况。
项目投资单位应当落实汇报,投资收益结果应与项目实施单位主要领导、投资主管领导、项目主管领导等人员的业绩挂钩,并严格进行考核兑现。