装饰公司工程项目的管理组织

装饰公司工程项目的管理组织

1工程项目管理的基本要求

1.1实行项目经理负责制,建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。

1.2实行项目经济承包责任制,层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人(或委托人),签订项目管理目标责任书,与各分包单位签订分包合同,明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款,并能认真履行合同,形成项目内部的经济责任体系。

1.3实行项目经济核算制,建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据,成本核算有完整的台帐,成本控制有切实可行的措施,能及时准确反映和有效控制项目的成本。

1.4形成生产要素市场(劳动力、材料、机械设备、资金),生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等,有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议,明确双方的责任与权利并能严格履行。

1.5坚持管理层与作业层的两层分离,逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制,培育作业层独立发展能力。

1.6实行科学管理,建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法,并有严格的考核办法和奖罚措施。

2项目的管理模式与组织形式

2.1项目的管理模式现目前主要为一种:公司派项目部。

2.2公司派项目部,主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。

3项目的劳动组织形式主要有三种:一是直接组织劳务,全部工程自行施工;二是自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包;三是工程全部发包,只负责管理、监督、协调。

3.1直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部,组织内(外)部劳务队伍,承担全部工程施工。

3.2自己组织劳务施工主体,其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程,其余工程,如:钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。

3.3工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工,对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理,并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。

公司项目管理组织机构图

项目部组织机构图

篇2:项目部安全管理组织机构职责

㈠项目部:

1.识别项目的安全影响因素;明确项目各重大因素的控制目标与指标;

2.制定项目安全工作计划;制定并实施安全控制的措施与管理方案;

3.负责零星物资采购;对进场物资和分包队伍实施管理;

4.负责安全用品、用具,及环保用品用具的配备;

5.参与应急演练,成立项目应急组织;

6.对现场材料、水、电消耗情况予以统计;

7.建立本项目安全不符合台帐并予以评审;

8.开展本项目安全的日常监测与检查,统计项目消耗量指标与环境和安全控制指标;

9.收集本项目安全信息并予以反馈;

10.对确定应采取纠正措施的不符合实施改进。

㈡通用职责:

1.确定本项目的安全危害;

2.确定项目的培训需求;

3.针对项目的不符合实施纠正与纠正措施。

篇3:D项目组织协调制度

1一般规定

1.1组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

1.2组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

1.3组织协调应包括下列内容:

1)人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系,施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

2)组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。

3)供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。

4)协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合,内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

1.4组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

2内部关系的组织协调

2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度,通过做好思想工作,加强教育培训,提高人员素质等方法实现。

2.2项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书";项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行《施工项目管理实施规划》。

2.3项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作:

1)做好供需计划的编制、平衡,并认真执行计划。

2)充分发挥调度系统和调度人员的作用,加强调度工作,排除障碍。

3近外层关系和远外层关系的组织协调

3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。

3.2项目经理部与建设管理单位之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作,协调的方法是执行合同,协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3.3项目经理部在施工准备阶段应要求建设管理单位,按规定的时间履行合同约定的责任,保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任,为开工后连续施工创造条件。

3.4项目经理部应及时向建设管理单位或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。建设管理单位应按规定时间向项目经理部提供技术资料。

3.5项目经理部应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。

3.6项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合,同时应接受建设管理单位和监理工程师对双方的协调。

3.7项目经理部与材料供应人应依据供应合同,充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

3.8项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过建设管理单位或监理工程师进行协调。

3.9项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。

3.10处理远外层关系必须严格守法,遵守公共道德,并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。