全面预算管理制度
全面预算管理制度
1、目的和意义
为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：
5.1确定经营目标并组织实施；
5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；
5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平?；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”
7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，???及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；
7.3专项预算：(范文先生网)包括资本投资预算与筹资预算；
7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。
8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。
8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。
8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。
8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
9、预算管理组织的组成、职责及部门目标
9.1公司预算管理委员会组成：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理
9.2预算管理委员会的职责：
9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；
9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；
9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；
9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；
9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。
9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。
9.3主任委员职责：
9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；
9.3.2负责平?公司各部门的业务预算；
9.3.3决定公司年度财务预算草案；
9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；
9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。
9.4预算执行秘书的职责：
9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
9.4.2督促预算编制的进度；
9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；
9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；
9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；
9.4.7对公司各部门拟定的相关政??规定提出评审意见；
9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。
9.5公司各部门预算执行责任人的职责：
9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；
9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；
9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；
9.5.4执行本部门业务预算；
9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；
9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；
9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。
10、预算的编制与审批
10.1公司预算编制的主要依据：
10.1.1国家有关政策法规和公司章程；
10.1.2公司经营发展战略和目标；
10.1.3公司年度经营计划；
10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；
10.1.5以前年度公司预算执行情况。
10.2公司预算的编制程序：
10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；
10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；
10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；
10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平?，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查
，通过后上报集团董事会；
10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。
10.3公司预算的审批程序：
10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
11、预算的执行与控制
11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行
11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。
11.3预算内资金的拨付报销
11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：
11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3经审批同意准确填写的《付款申请单》或《费用报销结算单》；
11.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
11.3.2预算内资金拨付报销的程??：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。
11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。
11.5预算追加调整程序：
11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。
11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。
11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。
11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
??11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
12、预算修正
12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。
12.2预算修正的基本原则：
12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；
12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
12.2.5先有预算、后有支出原则。
12.2.6收支平?原则。
12.2.7节约就是创收原则。
12.3预算修正的程序：
12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。
12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事??实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。
12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。
12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。
13、预算的考核与监督
13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。
13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。
14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。
14、本规定由集团财???和审计处负责解释。
15、本规定自颁布之日起执行。
集团财务和审计处
2012年5月19日
篇2:集团企业预算管理制度
某集团预算管理制度
一、预算管理要点。
(一)预算部署。
集团公司总裁办根据总裁确定的工作目标和任务,于每年2月部署集团公司下年度++全年预算工作,集团公司财务部设计细化预算方案、表格,填报说明并下发各编报公司和部门。
(二)组织保障。
各编报公司要成立预算编制领导小组,总经理亲自挂帅,销售业务部门、职能部门负责人共同参与,分工负责,完成本公司或部门预算编制工作。
(三)编报范围。
集团公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算,包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。
(四)编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡方法,自上而下分解目标、明确任务,自下而上层层填报、逐级审核把关、汇总,最终进行综合平衡。
(五)预算审批。
集团公司财务部收集汇总总体预算,呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准,各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。
(六)预算控制。
各编报部门要发挥预算指导、约束作用,根据审批后的预算开展日常经营管理活动,集团公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。
(七)编制原则。
1、必须考虑到逐步逼近集团公司发展中长期目标。
2、当年指标增长必须高于市场容量增长。
3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。
4、在综合考虑投入前提下,利润增长必须高于费用增长。
5、要考虑人工成本占利润合适比例,保证具有竞争力人均创利水平。
二、预算内容。
(一)集团公司预算种类:集团公司实行全面预算管理。
1、产品、商品盈利预算。
(1)集团公司主要产品、商品盈利预算表。
(2)集团公司主要产品、商品销售地区分布盈利预算表。
2、成本预算。
(1)集团公司主要产品、商品单位成本预算表。
(2)集团公司制造费用预算表。
(3)集团公司技术服务成本预算表。
3、期间费用预算。
(1)集团公司营业费用预算表。
(2)集团公司管理费用预算表(分公司填列)
(3)集团公司管理费用预算表(职能部门填列)
(4)集团公司科研开发成本预算表。
4、资本预算
(1)集团公司固定资产添置预算表。
(2)集团公司新项目投入预算表。
5、集团公司资金预算:现金流量预算表。
6、财务预算。
(1)集团公司损益预算表。
(2)集团公司资产负债预算表。
(3)集团公司经营指标预算表。
(二)各经营公司应编制预算表格式样(管理费用预算表同营业费用预算表)填表说明及要求。
1、分公司损益预算表:规划编制分公司全年损益状况。
(1)产品、商品销售收入:填列各产品、商品销售收入,考虑到各分公司现状,其产品、商品销售收入可以合填。
(2)对内销售收入填列本公司内不同销售业务部门之间内销收入。
(3)折扣销售填列给代理客户返点、奖励等金额。
(4)回佣收入填列从集团公司各销售业务部门取得销售返点、奖励金额。
(5)递延毛利:由于欠款销售,账面所反映而因未收款而没有真正事实毛利金额。
(6)预提奖励基金暂不填列。
(7)预提递延毛利准备金:递延毛利中,毛利金额为负金额部分毛利合计金额。
(8)对外销售净折扣折让:给零售客户购货折扣折让,一般情况该款项只允许客户继续购货使用。各分公司根据情况有发生则填列。
(9)上年数据根据前十一个月实际情况和三月预计情况之和填列。
2、分公司资产负债预算表。
规划编报公司全年平均资产,负债、权益结构及状况,填按各财年十二个月平均资产负债情况填列各项目。
3、分公司主要产品、商品销售方式构成预算表:反映各分公司内销、外销以及外销中代理,行业、零售分布情况。
(1)产品、商品类别根据具体情况进行增减,原则是同集团公司各销售业务部门经营产品、商品类别相同,主要产品、商品列示要达到预算损益表销售收入80%,剩余20%列入其他项目。
(2)集团内部销售:向其他分公司销售或返销集团公司。
(3)代理销售:产品、商品销往同公司签定代理协议或合同贸易性经营单位经济业务,一般需开具增值税发票。
(4)行业销售:产品、商品销往某行业或系统大用户,其购货目的是直接使用经济业务,一般购货金额、数量较大,次数较少,开具普通发票即可。
(5)进货额在100万元以上代理客户详细清单。清单内容为代理客户进货产品、商品名称、进货数量、进货金额。
4、分公司从集团公司主要产品、商品进货情况预算表。
体现分公司作为集团公司主销售渠道管理原则和产品、商品构成情况。
(1)分公司从集团公司进货包括从各地进货。
(2)产品、商品类别预算表。
(3)从集团公司取得返点、奖励金额等按上年各销售业务部门政策测算。
(4)进货金额数据为不含税金额。
(5)欠款规模金额为含税金额。
(6)填列数量、金额要考虑市场降价因素,保持其数据合理性。
5、分公司主要产品、商品盈利预算表:产品、商品类别预算表,主要反映主要产品、商品盈利水平和构成情况。
6、分公司营业费用预算表:主要反映销售业务部门费用开支水平。
(1)预算销售业务部门费用。
(2)预计人数为全年平均人数。
(3)表中各项目按表中填列说明项填列。
(4)预计不发生项目不填列。
7、管理费用预算表:主要反映职能部门费用开支水平。
(1)预算非销售业务部门(如财务部、商务部、总经办等)费用。
(2)预计人数为全年平均人数。
(3)表中各项目按表中填列说明项填列。
(4)预计不发生项目不填列。
8、分公司固定资产添置预算表:反映固定资产添置情况。
新添固定资产单位价值在5000元以上,附详细清单,清单内容包括:名称、单价、数量、金额、用途。
9、分公司财务考核及经营指标预算表:主要反映考核经营指标情况。按表中计算公式填列。
10、现金流量预算表:现金指会计概念中货币资金。
篇3:第五医院预算管理制度
第五医院预算管理制度
一、根据国家对医院实行“核定收支,定额或定项补助,超支不补,结余留用”的预算管理原则,医院各项收支都要纳入预算管理范围内。
二、在编制预算时,应根据国家方针政策和上级部门下达的任务,结合本院情况,本着开源节流,增收节支的原则进行编制。
三、收入预算应根据上年度实际收入水平,结合当年的计划目标及医院收费标准增减情况进行编制。
四、支出预算应根据上年度实际支出水平,以及本年度工作计划,收入预算,物价变动情况等因素。既要保证医疗业务活动需要,又要量入为出,测算编制支出预算。
五、定额预算补助,按去年的基数加一定的增长率编报。
六、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金等其他专项补助,分轻重缓急,进行可行性论证后编报。
七、各种基金的收入根据收支结余和有关规定分配或提取金额编制。
八、各项预算报表经职工代表大会或院长办公会议审定后严格管理。
九、为了促进收入预算顺利实现,加强对支出预算的控制,每季开展预算执行情况分析,考核,评价收入支出预算执行情况,分析完成好坏的原因,发现薄弱环节和问题,研究对策,保证全年预算的顺利完成,并为编制和执行下年度预算提供依据。