企业生产作业计划编制要求

企业生产作业计划的编制要求

1.目的作用

企业的生产计划确定后,为了便于组织执行,还要进一步编制生产作业计划。企业的计划工作,应当是长期计划与短期计划相结合,既要做好长期规划,明确企业的发展方向,规定企业的战略目标和方针,又必须加强短期计划工作,使战略目标和方针得到贯彻落实。生产作业计划就是企业短期计划的主要组成部分。通过编制生产作业计划把企业的全年生产任务,具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人,规定他们在月、旬、周、日以至轮班等具体生产任务,从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

2.管理职责

2.1公司市场营销部应根据产品销售订单及各片区要货情况,于每月25日前编制出下月的产品销售计划,经部门主管审核签字及报总经理批准后,应于25日准时将计划发到生产计划部门。

2.2生产计划部门在每月25日接到销售计划后,应立即进行下月的厂级生产作业计划编制,并于27日完成,经部门主管审核签字报总经理批准后,立即发送到物流管理部门、质量检验部门、成本控制部门以及各生产车间。

2.3各生产车间在每月27日接到厂级生产作业计划后,应根据本车间的生产任务要求内容,编制车间生产作业计划,并于两天内完成,报生产作业部,进行最后的统筹平?检查,批准后正式实施。

2.4各职能部门在接到生产计划部门的生产作业计划后,应立即按生产任务内容的要求,进行技术、物资等方面的准备工作,为生产计划任务的实施,提供可靠的保障。

2.5公司主管生产技术的副总经理,应对生产作业计划的编制和管理进行工作跟踪督察,加强对各部门间的工作协调和统一指挥。

3.编制生产作业计划的工作内容

3.1编制全厂的生产作业计??和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解为全厂的生产作业计划(一般是按月编制),并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。

3.2编制生产准备计划。按照生产作业计划的任务内容,规定原材料、辅助材料、燃料、动力的供应,安排设备检查、工装夹具和工具的准备工作,并对技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作提出要求。

3.3进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。主要目的是使生产任务在生产能力方面得到落实,并使生产能力得到充分的利用。

3.4制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准的资料。这项工作也是编制生产作业计划的重要工作内容。

3.5日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务,在更短的时间内具体安排每一个工作地和工作者的生产任务和进度,作好一切作业前的准备,下达生产指令,使生产作业处在即可实施的状态。

4.厂级生产作业计划的重点工作事项

4.1编制计划并落实到车间

厂级生产作业计划,是对年度生产计划的具体落实,是根据销售部门提出的月销售计划内容,对每个月的生产任务作出详细的计划,同时将产品分解到各生产车间,使各车间在品种、数量和时间上相互衔接配合,保证生产协调均?地进行。厂级作业计划落实到车间的步骤和方法是:

4.1.1生产计划部门根据月生产任务及产品出产进度的要求,按产品加工的逆工艺顺序,分别对各车间提出生产产品品种、数量和期限等要求;

4.1.2各车间组织有关人员讨论计划,在汇总各项建议和措施的基础上,合理安排各种产品的投入、出产的数量和期限,编制出车间的生产作业计划。车间在进行生产能力负荷核算的同时,还???做好与其他车间相互之间半成品提供和交付方面的衔接工作;

4.1.3各车间生产作业计划编制后,生产作业部的计划员应从整个企业的全局出发进行检查,如有不协调之处应再次提出调整修改,直到各车间都能协调地完成全厂的产品出产任务。

4.2确定生产作业计划标准(即期量标准)

生产作业计划的中心问题是选择合理的期量标准。“期"是指时间,如制造一件产品需要多长时间,相隔多长时间出产一件产品等;“量"是指数量,如一次同时投入生产的制品数量,库存在制品数量等。

4.2.1对确定期量标准的管理要求:

a.生产管理部门要从实际需要出发,规定企业采用的期量标准的种类及其详细程度。

b.要采用科学的、切合实际的、简便易行的制定方法。

c.要对各个生产单位的期量标准规定使用、考核和奖励的办法,以保证期量标准得到贯彻执行。

d.期量标准的水平应当先进可靠,当影响期量标准的各种因素发生重大变化时,必须及时修改或重新制定。

e.期量标准由生产作业部归口管理,变更期量标准必须要取得批准。

4.2.2不同生产组织形式的期量标准内容:

a.单件产品生产的期量标准有:产品生产周期、生产提前期等。

b.成批生产的期量标准有:批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交接期等。

c.大量流水生产的期量标准有:节拍、在制品定额等。

4.2.3有关名词释意

a.生产间隔期。就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。

b.生产周期。是指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。

c.生产提前期。是指产品(或零件)在各生产环节出产(或投入)的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。

d.在制品定额。是指在一定技术组织条件下,各生产环节上为了保证生产衔接所必需的、最低限度的在制品储备量

e.批量。就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。

f.节拍。就是流水生产线上前后出产两件相同产品之间的时间间隔。

4.3组织好各项生产准备工作

为了使生产作业计划的实施得到保障,还应组织好与生产相关的各项准备工作,由生产计划部门负责对各项准备工作的状态进行检查,发现问题要及时采取解决措施。具体的检查内容如下:

4.3.1人力资源是否具备,特别是关键工序和特殊工序的操作者是否具备。

4.3.2设备完好情况以及能力是否具备,必要时应进行验证认可。4.3.3工装、夹具是否齐备完好,必要时对其精度进行检查确认。

4.3.4量具是否合格有效,特别是测量能力是否满足规定要求。

4.3.5各种原材料、辅助材料、燃料等物资是否准备到位。

4.3.6外协配套件是否到位,后续供应保证是否可靠。

4.3.7-F.艺技术文件是否满足要求,未贯彻过的文件,是否要预先进行验证。

4.3.8新产品上量的各项准备如何。

4.3.9重大的技术改进更新项目与计划任务能否衔接上。为了做好生产准备工作,通过上述检查,发现薄弱环节,生产计划职能人员应编制出相应的生产准备计划。要针对薄弱环节采取措施加以克服。生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中,要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。

5.车间生产作业计划的编制事项’

5.1车间生产作业计划编制与厂级生产作业计划编制其工作的方法原理是相同的,差别只是计划编制的详细程度有所不同以及计划编制的责任单位(车间或厂部)有所不同。车间的生产作业计划要具体地分解到工段、班组、各个工作岗位。从时间上分,有月、旬、周、日、轮班计划。车间所采取的计划形式,应根据生产类型和生产组织形式等因素决定。

5.2对于按对象专业化原则组织的生产车间,由于车间可独立地完成产品的全部(或基本上全部)生产过程,一般与别的车间不存在相互间的加工衔接问题,所以编制车间作业计划比较简单,只需将本车间的生产任务按各工段各班组不同的专业分工,来分派生产任务。

5.3对于按工艺专业化原则组织的生产车间,由于产品的生产过程要经过各个车间进行各种不同工艺的加工才能够成为成品,所以各

个生产车间的作业计划就比较复杂些,既要能够保证企业的成品出产任务按期、按量地完成;又要确保各个车间相互间在生产的数量和时间期限上衔接平衡。实现上述要求,就要从企业的成品出产任务出发,按照工艺过程相反顺序,从成品出产的最后一个车间开始,向前逐个地决定各个车间的生产作业计划(见附件二)。这些工作需要生产计划部门在制定各车间作业计划时,要做好各车间之间的计划沟通和全面协调工作。

5.4为保证科学编制车间内部生产作业计划,应特别注意抓好三项工作:

5.4.1要抓好关键零件的加工进度和关键工序及设备的负荷平衡,通过编制单独表格来加强控制。

5.4.2确定生产任务时,要考虑零部件的成套性,作为重点任务将那些影响配套的缺件优先安排生产。

5.4.3要解决好各工段班组之间的协调、配合问题,以保证车间乃至企业整个生产过程的顺利进行,提高生产运作效率。

6.生产作业计划的调整

产品销售计划是编制生产作业计划的主要依据。在经营活动中经常会遇到突然性的顾客紧急订单,需要生产部门处理插单生产的问题,

因此需要对已经编制好的甚至已经实施了的生产作业计划,进行必要的调整。

6.1发生紧急插单时的工作原则

6.1.1顾客优先的原则。企业必须按照市场需求,来适应环境变化和调整自己的经济活动行为,所有的部门都要用积极的态度,尽力满足用户的需要。

6.1.2经济合理的原则。在尽量满足用户的前提下还应从经济合理性来分析,紧急订单如果价格合理,或该订单生产具有长远效益作用可接受,反之不能接受,应向客户作好解释工作。.

6.1.3保障到位的原则。新的产品订单,特别是大订单,必然会打乱原有的生产综合平?。因此对紧急插单任务,仍然要用科学的态度,做好统筹平?工作,如果在技术工艺、设备能力、物资供应等方面无法保障,即使接下订单,也完成不了,反而会贻误了客户。

6.1.4沟通协调的原则。一个业务订单,将会牵动很多部门的工作,营销业务部门应主动和相关职能部门进行业务沟通,特别是客户提出的非标准特殊要求的产品,更应事前征集生产、技术部门意见。

6.1.5统一指挥的原则。临时生产插单的业务在订单过程应按公司规定的接单程序进行。各部门均要有全局观念,不能你说行他说不行争论不休,要服从统一的指挥。经过合同会签接下任务后,生产部门应迅速调整原作业计划,做好生产安排,各有关部门应做好相关保障工作。

6.2业务处理的有关事项

6.2.1接下紧急订单后,营销业务部门首先应审视在已排的订单中,有无可以延长交货期的订单存在,并结合实际灵活处理,尽一切可能来缓解对生产上的工作压力。

6.2.2生产计划部门在接到紧急插单生产任务后,应认真进行总体工作分析,并通过优化生产组合与计划组合,发现剩余生产空间,尽量将插单任务安排在剩余生产空间上。

6.2.3生产管理部门还可进行工作时间的调整,正确使用加班。在设备条件许可的情况下,可适时采用二班制或三班制。

6.2.4若既无剩余生产空间,又不能利用设备实施加班,则应对原有的产品出产进行重新排序,将紧急插单优先安排。

6.2.5基层生产车间、工段,应对生产计划部门安排的插单任务采取积极的态度。除了要按上级要求合理进行设备、人力、物资的再组合,以达到最佳效果外,还应充分调动工人的生产积极性。要组织班组开会讨论,进行生产动员,鼓舞士气。

同时还应有效地使用奖励手段,强化执行力度。

篇2:年度生产作业计划编制审查决策制度范本

月生产作业计划是年度生产计划的具体分解和实施,是完成年度生产计划的基础和保证,根据生产管理的实际要求,特制定本管理办法。

1、月生产作业计划指标必须由上级主管科室下达。

2、每月矿生产计划安排前,各生产科室专人要会同生产单位主管负责人进行现场勘察下月生产作业位置。

3、矿井生产的各期计划,由生产技术科根据有关规定,组织人员编制。

4、呈报和下达年、季、月生产计划指标,要结合本矿实际情况,通过矿领导班子研究,矿长负责确定。

5、月度计划指标,应根据有关劳动定额,结合本矿具体接续情况编制提出,并组织有关人员审议后,由矿长确定。

6、一经确定的年度、季度、月度计划,由生产技术科负责编制表册,及时呈报,发至各有关科室。

7、生产月度作业计划,要在计划实施前2天下发。

8、各单位按照矿下达计划,要尽快研究制订出落实完成计划指标的方案和措施,并做好相应的传达、布置工作。

9、生产技术科负责落实矿井产量进尺、工程计划的生产组织和生产设备、材料、物资供应的安排和布置工作。物资供应站按计划负责材料、物资的采购供应。

10、矿利用生产会、调度会和班前会形式,调度、平衡生产计划及指标的落实,主要由生产技术科向有关单位根据计划布置具体生产工作。并及时分析、研究、总结旬、月生产组织、计划指标及有关布置工作的落实情况,汇报和提出下步打算要求。

11、各生产及有关科室,必须接受矿计划性工作指导,按矿领导、生产技术科和有关会议布置积极组织落实,完成矿和生产技术科布置下达的生产工作任务及有关指标。

12、会后根据生产单位建议计划和会上各方面意见进行作业图设计,确定可行的作业方案。

13、待月度验收图纸工作完成后,核算、调整后完成图纸绘制。成图后由主管矿长审查并屡行汇签手续方可出图,30日前发给有关单位。

14、月生产计划图发出以后,生产单位必须按图纸要求的工程位置和采掘方法进行组织生产,有关单位必须按要求完成生产准备工作。

15、月计划进行的工程必须满足质量标准化要求,并做到安全生产。

16、均衡组织生产,避免前松后紧现象。

17、月计划实施中遇有作业图与实际出入较大时,生产单位必须与生产技术科勾通情况并经同意后方可调整工作量、工作区域或工作方法。

18、月计划实施中遇有特殊条件危及生产安全时,生产单位必须上报安全技术措施,由生产技术科组织审批后方可实施作业。

19、月计划图设计人员每月要根据月末采场实测工程位置和本月计划工程量,在计划图中明确计划工程区域,工程量。

20、各单位当月计划以矿下达计划任务为主,附属编入本单位计划其它项工作,要求必须制定完善的措施保证矿计划任务的完成。

21、各单位编制的月份作业计划必须将安全、质量标准化工作一同编入,各项工作要有具体时限、具体内容,及保证完成的组织措施和安全技术措施。

22、生产技术管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况,协助解决生产中遇到的技术问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止,报给生产单位处理解决。

23、各单位计划任务当月未完成的,必须在下月计划会上详细说明,组织不利、原因不清的,矿予以考核处罚。

24、在组织生产和施工作业过程中,发现或出现问题,要及时向矿领导及职能科室反映、汇报。否则影响生产或完不成有关指标,按矿有关规定给予处罚,并责成单位负责人说明情况或检查。