看板管理精益生产技法
看板管理(精益生产技法)
一、看板的机能和种类
(一)什么是看板管理
JIT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1、看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从成型通过信息流向针车/组底/裁断传递信息,这种传递信息的载体就是看板。如现在车间里的白板/大箩筐/小箩筐/电子显示屏也可视为看板,没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
仓库各物料出库指令
针车组底各车间生产指令
成型生产计划
如上图所示,一但成型生产计划确定以后,就会向/针车/组底生产车间下达生产指令,然后针车又向裁断下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2、看板与-RP的关系
随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐电脑所取代的趋势。现在最为流行的-RP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替,每个车间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行-RP,但真正获得成功的却很少,其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下直接推行-RP。实际上,-RP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用-RP,那只会浪费时间和金钱。
看板的四大机能:①生产以及运送工作指令。②防止过量生产和过量运送。
③进行“目视管理”的工具。④改善的工具。
(二)看板的机能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1、生产及运送工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的机能,公司生管部的生产管理根据订单而制定的生产指令只下达到成型,针车/裁断的生产都根据看板来进行,看板中记载着生产和运送的数量/时间/目的地/放置场所/搬运工具等信息。
2、防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3、进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况,本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4、改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着车间鞋面库存量的减少,如果鞋面存量较高,即使设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中,通过不断减少数量来减少鞋面库存,就使得上述问题不可能被发现。这样通过改善活动不仅解决了问题,还使流水线的“体质”得到了加强。
(三)看板操作的六个使用规则
看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具,看板的操作必须严格符合规范,否则就会陷入形式主义的泥潭,起不到应有的效果。概括地讲,看板操作过程中应该注意以下六个使用原则。
看板操作的六个原则:
①没有看板不能生产也不能搬送。②看板只能来看后工序。
③前工序只能生产取走的部分。④前工序按收到看板的顺序进行生产
⑤看板必须与实物在一起。⑥不能把不良品交给后工序。
(四)看板的种类
看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类,传送看板/生产看板和临时看板,如下图所示:
工序间看板
传送看板
外协看板
看板工序内看板
生产看板
信号看板
临时看板(设备维护、临时任务用)
1、工序内看板
工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于流水线以及即使生产多种型体也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序。例如更换型体等。
2、信号看板
信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。
3、工序间看板
工序间看板是指工厂成型到针车/裁断领取所需的配件时所使用的看板。
4、外协看板
外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。
5、临时看板
临时看板是在进行设备保全/设备修理/临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板,与其它种类的看板不同的是,临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。
二、看板使用实务
(一)看板的使用方法
看板有若干种类,因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生产就无法正常进行,我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时,可将针车流水线上小箩筐视为一个看板,每一个传送看板只对应一双鞋面,每双鞋面总是存放在规定的、相应的箩筐内,因此,每个传送看板对应的箩筐也是一定的。
1、工序内看板的使用方法
工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物,即与鞋包一起移动,后工序来领取鞋面时,只需摘取小箩筐里的鞋包,完成后再挂上后工序的看板(即将鞋包连同箩筐挂流水线上)。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,如果摘下的看板数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量地存储。
2、信号看板的使用方法
信号看板挂在成批制品上面,即针车流水线前面挂
的小黑板,如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按照看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。
3、工序间看板的使用方法
工序间看板挂在从前工序领来的鞋面箩筐里,当该鞋面被使用后,取下看板,放到针车流水线上。针车流水线上小箩筐所表示的意思是“该鞋面前工序已车,请下一道工序使用”,现场捆包人员定时回收看板(小箩筐),集中起来后再缴到鞋面中仓。
4、外协看板的使用方法
外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。
(二)用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产,通过看板来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。上图所示的生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样,通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。
(三)代替看板发出生产请求的其他目视化方法
看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的JIT生产方式中,还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等,详见下表。
其它可视化方法
方法介绍
彩色乒乓球
在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量,使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的产品。
空容器
使用空容器作为周转箱,每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面,使用时将装有中间品的箱子拿走,并补放相应的空箱,后工序就可知道前工序的需求。
地面空格标识
在地面上绘制空格,将产品放置在格子中间,一旦格子中的产品被取走,则进行生产补足空格。
信号标志
由于很多工序不在同一个车间之内,这时候就可用信号灯来传递信息,当信号灯发亮后,前工序迅速将产品送到后工序,并重新生产新的产品。
篇2:看板管理精益生产技法
看板管理(精益生产技法)
一、看板的机能和种类
(一)什么是看板管理
JIT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1、看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从成型通过信息流向针车/组底/裁断传递信息,这种传递信息的载体就是看板。如现在车间里的白板/大箩筐/小箩筐/电子显示屏也可视为看板,没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
仓库各物料出库指令
针车组底各车间生产指令
成型生产计划
如上图所示,一但成型生产计划确定以后,就会向/针车/组底生产车间下达生产指令,然后针车又向裁断下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2、看板与-RP的关系
随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐电脑所取代的趋势。现在最为流行的-RP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替,每个车间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行-RP,但真正获得成功的却很少,其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下直接推行-RP。实际上,-RP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用-RP,那只会浪费时间和金钱。
看板的四大机能:①生产以及运送工作指令。②防止过量生产和过量运送。
③进行“目视管理”的工具。④改善的工具。
(二)看板的机能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1、生产及运送工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的机能,公司生管部的生产管理根据订单而制定的生产指令只下达到成型,针车/裁断的生产都根据看板来进行,看板中记载着生产和运送的数量/时间/目的地/放置场所/搬运工具等信息。
2、防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3、进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况,本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4、改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着车间鞋面库存量的减少,如果鞋面存量较高,即使设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中,通过不断减少数量来减少鞋面库存,就使得上述问题不可能被发现。这样通过改善活动不仅解决了问题,还使流水线的“体质”得到了加强。
(三)看板操作的六个使用规则
看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具,看板的操作必须严格符合规范,否则就会陷入形式主义的泥潭,起不到应有的效果。概括地讲,看板操作过程中应该注意以下六个使用原则。
看板操作的六个原则:
①没有看板不能生产也不能搬送。②看板只能来看后工序。
③前工序只能生产取走的部分。④前工序按收到看板的顺序进行生产
⑤看板必须与实物在一起。⑥不能把不良品交给后工序。
(四)看板的种类
看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类,传送看板/生产看板和临时看板,如下图所示:
工序间看板
传送看板
外协看板
看板工序内看板
生产看板
信号看板
临时看板(设备维护、临时任务用)
1、工序内看板
工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于流水线以及即使生产多种型体也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序。例如更换型体等。
2、信号看板
信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。
3、工序间看板
工序间看板是指工厂成型到针车/裁断领取所需的配件时所使用的看板。
4、外协看板
外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。
5、临时看板
临时看板是在进行设备保全/设备修理/临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板,与其它种类的看板不同的是,临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。
二、看板使用实务
(一)看板的使用方法
看板有若干种类,因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生产就无法正常进行,我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时,可将针车流水线上小箩筐视为一个看板,每一个传送看板只对应一双鞋面,每双鞋面总是存放在规定的、相应的箩筐内,因此,每个传送看板对应的箩筐也是一定的。
1、工序内看板的使用方法
工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物,即与鞋包一起移动,后工序来领取鞋面时,只需摘取小箩筐里的鞋包,完成后再挂上后工序的看板(即将鞋包连同箩筐挂流水线上)。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,如果摘下的看板数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量地存储。
2、信号看板的使用方法
信号看板挂在成批制品上面,即针车流水线前面挂
的小黑板,如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按照看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。
3、工序间看板的使用方法
工序间看板挂在从前工序领来的鞋面箩筐里,当该鞋面被使用后,取下看板,放到针车流水线上。针车流水线上小箩筐所表示的意思是“该鞋面前工序已车,请下一道工序使用”,现场捆包人员定时回收看板(小箩筐),集中起来后再缴到鞋面中仓。
4、外协看板的使用方法
外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。
(二)用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产,通过看板来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。上图所示的生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样,通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。
(三)代替看板发出生产请求的其他目视化方法
看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的JIT生产方式中,还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等,详见下表。
其它可视化方法
方法介绍
彩色乒乓球
在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量,使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的产品。
空容器
使用空容器作为周转箱,每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面,使用时将装有中间品的箱子拿走,并补放相应的空箱,后工序就可知道前工序的需求。
地面空格标识
在地面上绘制空格,将产品放置在格子中间,一旦格子中的产品被取走,则进行生产补足空格。
信号标志
由于很多工序不在同一个车间之内,这时候就可用信号灯来传递信息,当信号灯发亮后,前工序迅速将产品送到后工序,并重新生产新的产品。
篇3:日企精益生产水平评估清单2
精益生产水平评估清单2(日企)
Ⅱ作业的改善
兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们,只有这样,才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。
执行课题1小集团活动和提案活动
水平1没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少,人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。
水平2小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃,评价的标准也不明确。)
水平3提案活动被固定下来,员工的意识较高;但是,对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件/人?年。小集团活动在下班后进行。)
水平4小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持,因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件/人?月,小集团活动成为每周的固定活动。)
水平5提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升,企业业绩得到提高,该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能,工厂上下充满了生气。
执行课题2排除不合格和微缺陷
水平1对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生,因为稍微调整一下机械就又正常了,所以作业人员对此不太在乎,只顾继续作业。
水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在现场面对问题时却变得暖昧,没有采取适当的措施。
水平3对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗,每次都能进行应急处理,并提交报告,但是还不能做到对根本原因进行追究,并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外,知识技能没有被共享,而仅停留在个别人的身上。
水平4建立了改善委员会,作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解,并能在改善提案、小集团活动中进行检讨,结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具,并将知识和技能在车间里进行共享。
水平5每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中,每次都进行改版、继承,并在所有的车间里横向展开。此外,把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。
执行课题3加工条件的改善
水平1认为目前的加工条件是最适合的,没有要进行改善的意识。仅仅利用
过去获得的固有的技能和知识。
水平2将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。
水平3力图以公司现状为基础实施标准化,将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。
水平4为了找到最佳的加工条件,设置生产技术部门或技术专员,负责试生产,公司内部信息、外部最新信息的收集、确认,并向车间现场反馈。
水平5经常地在最适合的加工条件下进行加工,并维持该状态。
执行课题4缩短安搏作业的时间
水平1作业时间因人而异,即使是使用同一机械,不同的人所花的时间也各不相同。此外,作业人员认为“进行作业当然需要时间”,“时间是作业人员技能水平的测量器”。
水平2作业人员认识到修改作业准备的重要性,着手作业准备的标准化。在切实把握现状后,首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。
水平3制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标,力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析,向外部作业准备推进。
水平4制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标,力争使内部作业准备时间缩短,外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。
水平5实现了单独的作业准备(不满10分钟),并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化,正在采取各种的办法。
执行课题5工具的改善
水平1工作人员所使用的工具的保养并不很好,但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗,人们置之不理。
水平2工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外,有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。
水平3工作人员有意识地进行工具的改善和改进,并积极地提出改善的方案。
水平4企业设置了工具的设计和制造部门,从车间现场采纳好的主意,并结合世界的最新信息进行标准化。此外,开放了制造部门的一部分,建立了由车间里的技术能手自发组织的,兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。
水平5企业成立了工具改善委员会,已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具,也为生产提供了帮助。
执行课题6设备的小改善
水平1对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等,作业人员并不关心。
水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性,但由于没有执行的体制,因而意识较薄弱。
水平3确立了机械设备的预防维修体制,在机械设备等更新时,将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。
水平4建立了设备小改善委员会,改善提案和各种.主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所,以提高全体员工的改善欲望及技能)。
水平5结合世界的技术动向和信息,迅速掌握现场的信息,不间断地进行改善活动,在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。
执行课题7监视作业的废除
水平1“监视作业是一份挺不错的工作”,大家都这么认为。
水平2每个人都知道监视作业不会生产附加价值,但是他们并不知道怎么办才好,也没有与实际的行动挂钩。
水平3对监视作业进行分析,并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿,并根据实施计划书有计划地推进。
水平4开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。与此同时,捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现,从而为全面废除监视作业铺平了道路。
水平5实现了监视作业的负荷无限接近零的状态,并且已维持了3年以上。
执行课题8明确管理者的责任和作业人员的责任
水平1不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么,属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。发生问题时,一方总认为是另一方不讲道理,而平常谁也
不对这些大的问题抱有疑问。
水平2管理者和作业人员各自的职责已经明确了,但是由于没有设置对应的职位,或者虽设置了相应的职位,但没有对其职责进行更新而使之有名无实。
水平3对业务分工、职务分工进行了明确的规定,管理者责任和作业人员的职责明确。管理者每天检查作业日报,并加入自己的意见返回作业人员。不过,具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。
水平4除了编制针对职务、能力的评价基准书之外,还完善了年间实施计划的流程体制,并以此为基础积极推进ON.J.T/OFF.J.T。
水平5建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制,能公正地评价个人的能力、实际绩效,同时管理者责任、作业人员责任也得以明确,因而管理者、作业者都士气高涨,企业维持着高效率的生产。