绩效指标的生命力―绩效指标的设置与管理
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能
上海蓝草企业管理咨询有限公司
绩效指标的生命力
――绩效指标的设置与管理
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
绩效考核作为检讨组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段，被广泛地接受与使用。但是，实践中越来越多的的公司感到绩效考核这把“双刃剑”的厉害。往往由于绩效考核的失败导致人心涣散、业绩下降。而其中一个非常关键的因素是绩效指标设置不当。
本课程就是教会企业经理人、部门主管以及HR如何设置与管理绩效指标。
课程收获:
1.让领导知道：
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能
上海蓝草企业管理咨询有限公司
1.1绩效指标要与企业文化、企业管理现状、企业战略、企业的任务、企业的工作目标相符合；
1.2绩效指标的着眼点除了业绩与效果，还有组织职能、员工能力、员工心态以及一票否决性关键工作内容；
1.3绩效指标是一个结构性的体系，不是一个名称；
1.4绩效指标要有一定的稳定性；
1.5绩效指标需要适应公司绩效管理需要而调整；
1.6绩效指标的每个构成要素都贯穿着公司的管理思想；
2让员工知道：
2.1绩效指标代表公司对组织现状的认识；
2.2绩效指标代表公司对员工的认知；
2.3绩效指标是公司对员工的期望；
2.4绩效指标贯穿公司对绩效管理时段的规划与期待；
2.5绩效指标是公司与员工共同设置的；
3.行为与心态效果
3.1掌握绩效指标设置与管理的思想基础；
3.2掌握绩效指标设置与管理的实用技巧；
3.3通过“知行合一”，管理员工行为与效果达成绩效管理的目的；
3.4从绩效指标的设置开始，形成全员参与绩效管理的氛围；
3.5通过设置绩效指标体系的构成，达到“打造团队凝聚力、优化管理流程与方法、提升组织能力、提高员工素养、完成组织愿景”的目
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能
上海蓝草企业管理咨询有限公司
的。
课程大纲：
开题互动：那种方法能最快/最省钱、最舒服地达到目标？
案例讨论：新营销员的绩效指标可不可以直接借用其它公司的？
1绩效管理是什么
2绩效管理的目的
?战略目的
?管理目的
?发展目的
3绩效考评体系的类型
结果导向型
行为导向型
品质导向型
综合型
案例分析：这样的考评方式合适吗？可信吗？能起到什么作用？4绩效指标的来源与作用
●关键绩效指标KPI
●组织绩效指标PRI
●岗位胜任能力指标PCI
●工作态度指标WAI
●否决指标NNI
篇2:酒店部门总监经理考的关键绩效指标
酒店部门总监、经理考核的关键绩效指标
1、部门总监/经理考核指标的设立
为统一和强化具有集团共性的、基础性的管理模式与标准,塑造酒店的品牌形象;便于对同等职位的管理者在酒店范围内进行业绩的横向对比与分析,从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据;便于通过对比寻找差距,推动酒店内部的交流与学习,寻求管理的不断改进与持续提高。对酒店部门经理的考核将分为:
酒店年度统一评估考核(年度)
酒店内部自行考核(月度/半年度)
部门总监/经理的关键绩效指标共分为两大部分:
集团公司年度统一评估的基础考核指标
酒店建议内部自行评估的基础考核指标(仅供参考)。
2、酒店年度统一评估考核的指标
营业指标:酒店有预算的目标。
客户忠诚度(含暗访):酒店开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。
员工忠诚度:酒店开展的每年一度的员工意见调查。
关键员工流失率:人力资源部年终统计结果。
消防/安全/卫生/标准:按集团公司制订的最低标准进行检查。
民意测评:按酒店统一下发的测评表,酒店组织。
3、建议酒店实施过程评估的基础考核指标
3.1财务类指标
财务类绩效指标是体现酒店价值创造的最直接的效益指标。
可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。
主要考核的指标:
a.营收指标:保证酒店年底经营目标的实现。
b.GOP指标:满足酒店盈利性要求。
c.成本率执行:加强成本控制。
d.人均劳动效率:提高生产效率和经营效率。
e.应收账款:保证合理的现金流量,防止财务危机。
f.存货额度。
g.能耗。
3.2客户类(顾客和员工)指标
客户类指标是检视满足核心客户的关键方面,酒店应以目标客户和目标市场为方向,关注于是否满足核心顾客需求。
主要考核指标:
a.顾客满意度:酒店定期调查
b.客户管理
c.目标市场占有率:相对竞争对手
d.员工满意度:酒店定期调查
e.员工流失率/核心员工流失率
f.人才培养与输送(接班人计划执行)
g.客户投诉
h.市场信息
i.员工投诉
j.客户维系/流失
k.客户开拓
l.离职面谈/五必谈/员工定期面谈
3.3营运/执行类指标
a.营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同岗位特色,体现其直接工作效果的指标。
b.营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。
c.营运绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
d.营运指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。
e.注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。
f.选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标,同时应该注意指标数量不应太多,一般不要超过5个。
g.选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径,确保可实施性。
主要考核的指标:
a.计划制定及完成
b.质量主题活动策划、执行
c.责任事故/安全生产
d.营销主题活动策划、执行
e.核心员工流失:保证酒店人才的稳定性,大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算。
f.设施设备保养计划、执行
3.4学习与成长类指标
a.学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。
b.为其他三个方面的目标提供了基础构架,是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。
c.学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。
d.削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合:
a.培训计划执行
b.培训满意度
c.人均受训时间
d.部门协作(信息传递)
e.员工技能抽查合格率
篇3:绩效考核指标
绩效考核指标(Performance Indicator)
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则 ：
S：(Specific)
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant)
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
指标特征
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。