酒店总经理关键绩效考核指标规范
酒店总经理关键绩效考核指标
总经理绩效考核办法
被考核人
项目
部门
行政办公室
岗位
总经理
序号
指标
权重
考核指标释义
数据源
考核人
1
酒店GOP值
30%
计财部
2
酒店GOP率
30%
计财部
3
酒店销售收入完成率
10%
定额完成率=销售收入实际完成数/定额完成数
计财部
4
酒店管理费用
3%
管理费用节约率=(管理费用-实际管理费用)/管理费用
计财部
5
经营费用控制
10%
经营成本节约率=(成本率-实际成本率)/成本率
分管部门
6
员工满意度
5%
人力资源部
7
客户满意度
5%
各部门
8
人均劳动生产率
7%
实际人均劳动生产率/人均劳动生产率
人力资源部
为了使对酒店总经理的考核工作顺利进行,做到公平、公正,使考核工作确实落到实处,做到考核结果与绩效真正挂钩,特制定本考核方案。
一、考核范围
(一)工作计划完成情况;
(二)临时性工作;
(三)培训的执行情况;
(四)服务质量评价。
二、考核组织
公司成立考核小组,专门负责对酒店经理进行考核,具体人员安排如下:
组长:
成员:
考核小组下设办公室,负责公司日常对酒店经理的各项考核工作,由办公室经理任考核办公室主任。
三、考核办法
对于不同的考核范围,采用不同的考核方法:
(一)月工作计划完成情况的考核(权重:30%):
月工作计划的考核由公司办公室进行,各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室,公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查,并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》),根据权重的要求,对各酒店经理进行考核。
(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)
由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查,一项不按时完成,扣除本项绩效总分值的20%,完成不符合标准要求,扣除本项绩效总分值的10%,直至将本项分值扣完为止。
(三)培训考核(权重:15%):
各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点),办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评:
(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分
(四)对服务质量的考核(权重:35%):
对服务质量的考核,分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;
1、顾客满意度(权重:10%):建立《顾客调查表》,由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查,对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级,汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为:
调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分
2、顾客投诉处理率(权重:15%):建立《顾客投诉处置记录表》,考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为:
(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分
3、服务质量检查情况(权重:10%):
公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查,并将抽查情况予以汇总,进行评分,具体评分公式为:
【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分
(五)考核汇总:办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果,于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总,并对此进行划分考核;
(六)考核情况汇总完成后,由考核小组办公室主任审核,公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。
当本考核与经济指标考核在同一月进行时,先进行经济指标考核;剩余绩效,再进行本项考核。
四、考核面谈
考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理,由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈,并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后,应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。
五、相关记录
(一)《酒店经理考核汇总表》B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01
(二)《顾客投诉处置记录表》B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02
酒店经理考核汇总表
B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01
酒店名称
月计划完成情况
临时工作完成情况
培训情况
服务质量顾客满意度
顾客投诉处理率
服务质量检查情况
汇总得分
汇总人汇总时间
审核人意见审核人:年月日
批准人修正分
批准人意见批准人:年月日
顾客投诉处置记录表
编号:B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02
投诉人投诉时间
责任部门处置时间
投诉事项描述
处置方法及结果部门负责人:年月日
验证结果验证人:年月日
篇2:后勤集团单位总经理机关各部门主任绩效考核实施办法
后勤集团各单位(总经理)、机关各部门(主任)绩效考核实施办法
一、目的
为落实集团绩效考核工作制度,进一步细化各单位(总经理)、机关各部门(主任)的绩效考核工作,特制定本办法。
二、考核对象
本办法适用的对象为:集团各公司总经理、机关各部门主任。
三、绩效考核工作的组织
集团设立绩效考核工作委员会,成员为集团办公会成员,统一安排、实施各单位(总经理)、机关各部门(主任)绩效考核工作;集团质量检验部、人力资源部负责具体工作实施。
四、各单位总经理、机关各部门(主任)的绩效考核指标
1.绩效考核指标的内容:
根据绩效考核体系设置的目的,指标包括三个方面:
(1)工作质量指标:直接反映各单位工作过程质量的指标,根据各单位质量目标制定考核指标内容及详细标准;
(2)经济效益指标:反映各单位经济收入、成本控制、资金结余等经济效益的指标;
(3)社会效益指标:包括安全管理指标以及综合印象指标;
安全管理指标:定期进行安全防范教育及安全检查,并能够达到安全生产要求的考核指标;如出现重大安全事故,实行一票否决制;
综合印象指标:根据学校领导、各院系、部处对于后勤集团各单位工作的综合反映,由集团领导对于各单位的工作进行综合考核的指标;如出现重大恶劣影响事件,实行一票否决制;
2.绩效考核指标的权重:根据不同单位的性质确定三项指标的权重;
(1)服务性公司:物业管理公司、动力与工程服务公司、园林与环卫服务公司、幼儿园、社区物业管理部;
(2)经营性公司:接待服务公司、商贸服务公司;
(3)服务经营性公司:餐饮服务公司;
三大考核指标权重设置表
序号指标服务性公司经营性公司服务经营性公司
1工作质量55%30%45%
2经济效益30%55%40%
3社会效益15%15%15%
4合计100%100%100%
3.指标考核挂钩方法:
序号指标挂钩方法
1工作质量与监督检查体系对各单位工作质量的检查结果挂钩;
2经济效益与集团财务部对各单位经济效益指标的考核结果挂钩;
3社会效益与学校领导、各院系、部处对于后勤集团各单位工作的综合反映,以及各单位实际工作中出现的安全管理事故、客户重大投诉、重大违纪违规等事项挂钩;
4.考核周期:分为两个周期,半年度考核周期及年度考核周期。
(1)半年度考核周期:考核工作质量指标;
(2)年度考核周期:考核工作质量指标、经济效益指标、社会效益指标;
五、绩效考核结果的运用
1.考核结果与绩效工资挂钩。
绩效工资额度=绩效工资基数*绩效工资系数;其中:
l绩效工资基数由集团办公会根据集团整体工作、整体经济效益情况确定;一般情况下,等于岗位工资的额度。
l绩效工资系数与考核得分挂钩。挂钩方法如下:
考核得分绩效工资系数等级绩效工资系数
100―96出色1.2或者以上
95―86优秀1.0
85―76良好0.9
75―60合格0.8
59以下不合格0.75或以下
(1)绩效工资系数等级评价出色者:一般的,其绩效工资系数为1.2;如特别出色者,经集团办公会讨论通过后可高出1.2。
(2)绩效工资系数等级评价不合格者:一般的,其绩效工资系数为0.75;如工作表现特别差,或者出现极大工作失误造成集团、学校的工作受到较大影响的,经集团办公会讨论通过后,可低于0.75直至全额扣除。
2.年度考核结果、半年度考核结果与下一学期(半年度)的月度工作绩效考核系数挂钩;
(1)对于绩效工资系数等级评价出色者,调高其下一年度的月考核系数,具体幅度由集团办公会讨论决定;
(2)对于绩效工资系数等级评价不合格者,降低其下一年度的月考核系数,具体幅度由集团办公会讨论决定;
本年度的实际绩效奖金发放额度与年终考核结果挂钩,补足差距或者扣回超额部分,并在年终奖金中体现;
3.考核结果与学校年度评优工作挂钩。
对于年度考核结果出色者,集团优先考虑为学校年度评优的候选人;
六、本实施办法的拟定、修改、解释由集团人力资源部负责。
七、本办法自公布之日起实施。
篇3:生产分部总经理绩效考核细则
生产分部总经理的绩效考核细则
绩效实行五项指标考核,总分为100分:生产成本(标分40分)、产量(标分10分)、产品质量(标分25分)、专项计划完成率(标分15分)、人才管理和发展(10分)。
各项指标的计分方法:
生产成本(40分):
A.指标定义:
a.材料耗用:直接下属(工厂经理级)绩效指标得分平均值(占该项20分)
b.工资及维修费用:比值=(工资+维修费用)/总产量(万片)(占该项10分)
c.管理费用:比值=实际费用/预算费用(占该项5分)
d.降低成本方案:提列方案付之实施以降低产品成本。(占该项5分)B.指标说明:
材料耗用:
考核依据=(所属工厂经理单品材料得分率+所属工厂经理材耗总量得分率)÷2×20%;
各单品材料得分总和
b.工厂经理单品材料得分率=*100%
总单品数
单品材料得分=单品材耗-单品内控材耗,≤0得1分,>0不得分。c.工厂经理材耗总量得分率=(实际耗用总量-内控标准总用量)÷内控标准总用量×100%
a)对象是所有原材料,计算结果是下降率
b)按下降幅度确定得分,即≤0得70%,≤-0.5%得90%,≤-1%得100%,≤-1.5%得120%。
工资及维修费用:
a.工资及维修费用指标以2003年1-6月份为基准;
b.员工工资以财务工资发放签名表为准;(包括管理人员工资、不包括工资保密人员工资)
c.维修费用以各生产线配件领出使用为准(不含机改与车间公用备品);
d.总产量指入成品库数;
e.工资及维修费用以“元”为单位,产量以“万片”为单位;
管理费用:
a.管理费用指:电话费、手机费、办公用品、旅差费等;
b.预算费用:指2003年度管理费用预算;
降低成本方案:
a.为降低生产成本而提出的节能、降耗方案。(2003年6-12月份)
2)产量(10分)
以2003年预算产量为基数;
卫生巾一、二部:完成100%得10分,未完成不得分。
纸尿裤分部:完成90%得10分,未完成不得分。
3)产品质量(25分)
A、成品分部:
a.质管部成品抽检合格率(占该项10分)
质管部成品抽检合格率≥98.3%,即全得分,否则不得分。
外部抽检合格率(占该项10分)
防疫站、其它质量监督部门的各种抽检合格率100%,即全得分,否则不得分。
客方投诉(占该项5分)
2003年客诉件数/2003年销量
客户投诉得分=*100%
20**年客诉件数/20**年销量
若≤95%全得分,否则不得分。
B、材料分部:
a.过程检验合格率(占该项10分)
所属材料厂过程检验平均合格率≥96%,即全得分,否则不得分。
b.退货率(占该项15分)
按所属材料厂退货综合比率考核。
热熔胶厂:退货重量/总产量*100%≤0.3%
塑料彩印厂:退货批次/生产总批次*100%≤3%
打孔膜厂:退货卷数/生产总卷数*100%≤2%
流延、无纺布厂:退货重量/总产量*100%≤0.5%
注:退货率只计批量退货,对及时沟通及小样反馈不计。
4)专项计划完成率(15分)
A、质量管理体系运作(占该项5分)
ISO质理体系外审不符合项≤2项,即全得分,否则不得分。
B、月工作计划及3W完成率(占该项10分)
月工作计划:指本分部产品改进、技改项目、新设备新产品投产、管理动作;
3W:指生产运营部例会或总监下达的3W。
完成率若达到或超过90%即全得分,否则不得分。
5)人才管理和发展(10分)
A、人才流动率(占该项4分)
人才流动率=本分部班长级以上管理人员辞职人数/本分部班长级以上管理人员总人数*100%,若不超过15%即全得分,否则不得分。
B、培训时数(占该项3分)
指对下属的定期培训或会议上提出新概念,需有签到表、纪要等资料为依据,每年不少于12小时,即全得分,否则不得分。
C、人员晋升和储备(占该项3分)
指本分部班长以上人员的晋升及拟定晋升人数,每年不少于2人即全得分,否则不得分。
3、绩效考核记分办法:
绩效考核总得分=绩效指标总得分(占100%)*65%+领导素质得分(占100%)*35%