推行JIT精益生产必要性

推行JIT(精益生产)的必要性

一、浪费的定义:对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量物料,设备人力场地,时间的部分,都称为浪费。

二、在未实行7S活动的鞋厂中浪费现象的存在特别严重,要杜绝鞋厂中的浪费现象,首先需要发现不合理的地方,然后想办法解决,这就需要同时推行7S与JIT等较为先进的管理方法,未推行7S活动的鞋厂浪费现象主要表现在:

浪费表现危害

干员仪容不整有损企业形象,影响士气,不易识别.

机器或流程按排不合理半成品数目大,增加搬运的浪费,无效作业.

机器保养不当易产生故障,增加修理成本,影响品质.

鞋子随意乱摆放易混料,浪费寻找时间.

通道不畅作业不畅,易生危险,增加搬运的浪费.

三、常见的八大浪费

1.修理不良品的浪费:指的是在生产过程中出现不良品需要进行处置的时间/人力/物力上的浪费,以及由此造成的相关损失,这类浪费具体包括:原材料的损失,不良品变成废品,设备/人员和工时的浪费,或耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2.加工的浪费,又叫过份加工的浪费,即多余的加工和过份精确的加工,或需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电,气压等资源的浪费,以及管理工时的浪费。

3.动作的浪费:JIT专家认为在未实施过JIT实务的工厂中,作业员至少有一半的动作时间是无效的,常见的鞋厂动作浪费有以下几种:两手空闲/单手空闲/作业动作突然停止/作业动作过大/左右手交换/步行过多/转身的角度太大/移动中变换“状态”/不明技巧/伸背动作/弯腰动作/重复动作/不必要的动作等。

4.搬运的浪费:从JIT的角度来看,搬运是一种不产生任何附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费,搬运的浪费具体表现在放置,堆包,移动等动作上的浪费。特别是针车/成型流程不顺造成堆包导致搬运,移动。

5.库存的浪费:按照以往的观念,人们都认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的,但JIT的观点认为库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之原,因为库存鞋面过多,会将品质不良问题掩盖,生产计划调整时间过长等。

6.制造过多/过早的浪费:如裁断/针车车间提前生产过多或过早,将失去持续改善的机会,提前生产过多/过早,势必增加库存量,利息负担增加,还增加了贬值的风险。

7.等待的浪费:裁断/针车/成型各车间,由于生产材料供应不及,或生产计划安排不当等原因造成停工待料的等待,产前计划不够充分,势必造成等待的浪费,外加工/外缝供应不畅有时太忙,有时不闲,将造成设备/人员的浪费,裁断或针车出现品质问题将导致针车/成型无事可做等。

8.管理的浪费:指的是问题发生以后,管理人员采取相应的对策来进行补救,而产生额外浪费。

四、什么是JIT生产方式:

1.JIT(JUSTINTIME)生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模,确立生产体制的过程中诞生和发展起来的.JUSTINTIME的本来含义是:只在需要时按需要的量,生产所需要的产品,这种生产方式的核心是:追求一种零库存/零浪费/零不良/零故障/零灾害/零停滞的较为完美的生产系统.

2.JIT生产方式又叫精益化生产/精细化生产/实时生产/及时生产/准时生产/看板生产式等.

3.JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式,不断追求零库存,零库存可以无限接近但是永远达不到.各鞋厂可根据自身的实际情况设定最小库存量.

4.JIT生产方式是一个不断改善的动态过程,不是一朝一夕可以完成的,需要公司全员参与,不断持续改善才能达成目标.

五、JIT真的能消除浪费吗

1.用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为,工厂里的浪费是不可避免的,为了消除这些浪费,首先必须改变观点和方法,用创新的思维来处理浪费问题.从JIT的角度看来,浪费都是可以避免的,否则就不能称其为浪费.例如搬运这一动作,旧的观念认为搬运是不可缺少的,但是JIT可以将两个设备摆放在一起,中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中,这样就避免了原来搬运产生的浪费.

2.消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的,为此,企业首先要通过培训和宣导等方式,用5S,TPM,JIT等新的观念和方法来给员工”洗脑”,从而代替原有的旧观念和旧方法,使他们意识到JIT确实能够消除浪费.

对员工进行培训后,企业还要制定相应的制度和操作办法,使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业,并要制定相应的奖励和惩罚措施,帮助员工养成良好的工作习惯.数据表明,一个人的习惯只要重复23次就可以改变.因此,企业的管理层应该不断规范员工的行为,使之成为员工的习惯。

篇2:日企精益生产水平评估清单2

精益生产水平评估清单2(日企)

Ⅱ作业的改善

兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们,只有这样,才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。

执行课题1小集团活动和提案活动

水平1没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少,人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。

水平2小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃,评价的标准也不明确。)

水平3提案活动被固定下来,员工的意识较高;但是,对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件/人?年。小集团活动在下班后进行。)

水平4小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持,因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件/人?月,小集团活动成为每周的固定活动。)

水平5提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升,企业业绩得到提高,该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能,工厂上下充满了生气。

执行课题2排除不合格和微缺陷

水平1对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生,因为稍微调整一下机械就又正常了,所以作业人员对此不太在乎,只顾继续作业。

水平2知道不合格、微缺陷的重要性,但在现场面对问题时却变得暖昧,没有采取适当的措施。

水平3对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗,每次都能进行应急处理,并提交报告,但是还不能做到对根本原因进行追究,并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外,知识技能没有被共享,而仅停留在个别人的身上。

水平4建立了改善委员会,作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解,并能在改善提案、小集团活动中进行检讨,结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具,并将知识和技能在车间里进行共享。

水平5每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中,每次都进行改版、继承,并在所有的车间里横向展开。此外,把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。

执行课题3加工条件的改善

水平1认为目前的加工条件是最适合的,没有要进行改善的意识。仅仅利用

过去获得的固有的技能和知识。

水平2将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。

水平3力图以公司现状为基础实施标准化,将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。

水平4为了找到最佳的加工条件,设置生产技术部门或技术专员,负责试生产,公司内部信息、外部最新信息的收集、确认,并向车间现场反馈。

水平5经常地在最适合的加工条件下进行加工,并维持该状态。

执行课题4缩短安搏作业的时间

水平1作业时间因人而异,即使是使用同一机械,不同的人所花的时间也各不相同。此外,作业人员认为“进行作业当然需要时间”,“时间是作业人员技能水平的测量器”。

水平2作业人员认识到修改作业准备的重要性,着手作业准备的标准化。在切实把握现状后,首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。

水平3制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标,力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析,向外部作业准备推进。

水平4制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标,力争使内部作业准备时间缩短,外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。

水平5实现了单独的作业准备(不满10分钟),并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化,正在采取各种的办法。

执行课题5工具的改善

水平1工作人员所使用的工具的保养并不很好,但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗,人们置之不理。

水平2工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外,有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。

水平3工作人员有意识地进行工具的改善和改进,并积极地提出改善的方案。

水平4企业设置了工具的设计和制造部门,从车间现场采纳好的主意,并结合世界的最新信息进行标准化。此外,开放了制造部门的一部分,建立了由车间里的技术能手自发组织的,兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。

水平5企业成立了工具改善委员会,已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具,也为生产提供了帮助。

执行课题6设备的小改善

水平1对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等,作业人员并不关心。

水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性,但由于没有执行的体制,因而意识较薄弱。

水平3确立了机械设备的预防维修体制,在机械设备等更新时,将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。

水平4建立了设备小改善委员会,改善提案和各种.主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所,以提高全体员工的改善欲望及技能)。

水平5结合世界的技术动向和信息,迅速掌握现场的信息,不间断地进行改善活动,在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。

执行课题7监视作业的废除

水平1“监视作业是一份挺不错的工作”,大家都这么认为。

水平2每个人都知道监视作业不会生产附加价值,但是他们并不知道怎么办才好,也没有与实际的行动挂钩。

水平3对监视作业进行分析,并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿,并根据实施计划书有计划地推进。

水平4开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。与此同时,捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现,从而为全面废除监视作业铺平了道路。

水平5实现了监视作业的负荷无限接近零的状态,并且已维持了3年以上。

执行课题8明确管理者的责任和作业人员的责任

水平1不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么,属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。发生问题时,一方总认为是另一方不讲道理,而平常谁也

不对这些大的问题抱有疑问。

水平2管理者和作业人员各自的职责已经明确了,但是由于没有设置对应的职位,或者虽设置了相应的职位,但没有对其职责进行更新而使之有名无实。

水平3对业务分工、职务分工进行了明确的规定,管理者责任和作业人员的职责明确。管理者每天检查作业日报,并加入自己的意见返回作业人员。不过,具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。

水平4除了编制针对职务、能力的评价基准书之外,还完善了年间实施计划的流程体制,并以此为基础积极推进ON.J.T/OFF.J.T。

水平5建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制,能公正地评价个人的能力、实际绩效,同时管理者责任、作业人员责任也得以明确,因而管理者、作业者都士气高涨,企业维持着高效率的生产。

篇3:日企精益生产水平评估清单3

精益生产水平评估清单3(日企)

Ⅲ车间之间的协调

从工厂的最上游到最下游,都以“顾客满足”为导向来推进车间之间的协调。如果顾客得不到满足,工厂和企业都不可能生存下去。同时,实现车间之间的协调也是设备维修、QCD改善的前提条件。

执行课题1确立整合性的目标体系

水平1没有建立全工厂的目标体系,也没有建立各车间的目标体系。即便建立了目标体系,也带着浓厚的“方针”性的色彩,在改善活动及日常的业务处理中几乎没有目标体系的意识。表面上冠冕堂皇的“方针”实际上和现实并不一致。

水平2认识到确定体现顾客要求的、全工厂整体目标的重要性,并开始了相应的调查和学习。

水平3确立了体现顾客要求的、具有整合性的贯通全工厂的大的目标体系。

水平4;以全工厂体系为基础,确定了各车间的目标,并达成了上下左右的共识。

水平5实现了全工厂的目标体系和各车间的目标相互关联。

执行课题2关心

水平1营业及工厂内各部门都在不同的动机下进行活动。

水平2营业和工厂、工厂内的各部门相互之间完全不知道对方的工作内容,出现问题时相互指责。

水平3为促进部门、车间之间的交流,工厂提出了很多点子和方案,并将可行的方案迅速地进行实施。

水平4将“下一道工序是我们的用户”的意识扎根在全工厂人员心里。

水平5全工厂从上游到下游,以及间接部门、直接部门都具有“满足顾客要

求的交货期”意识,并以此开展活动。

执行课题3快速反应

水平1对于当场本来可以协商解决的事情,工作人员却答复“等一下”,之后就不了了之了。再向他询问时,他已经完全忘记了这件事,也不能马上给予答复。工作人员不愿提出要求的实施报告。

水平2不论是在作业,还是会议等场合,对于不清楚的问题能够在当场、当时进行询问,得到确认后再继续进行作业,这种习惯已经扎根了。

水平3工作人员接到指示后,在执行过程中会报告执行的经过和结果。在发出指示后,会要求工作人员提交报告,并作出判断、进行指示。

水平4当顾客、营业、工厂内各部门进行咨询时,即使再晚,相关人员也能当天作出答复。当某些问题需要时间才能回答时,相关人员必定告诉对方给予答复的日期。

水平5针对制造部门、营业部门的询问能立即作出答复。营业部门能及时将订单信息、变更信息等传达给制造部门。

执行课题4共享信息

水平1信息被单独的个人所拥有,当他不在场时,谁也不知道具体的情况。很多人都不知道资料和账本具体放在哪里,把宝贵的时间浪费在寻找上。甚至,企业根本没有考虑将信息进行共享,或者拒绝进行信息共享。

水平2坚持账本、票据、规定、管理资料等的整理整顿,必要时,能将它们立即拿出。

水平3全体员工已经充分理解了信息共享的好处,并进一步理解了利用计算机网络的道理。

水平4制定了建立信息共享制度或系统的计划,并开始了小规模的试运行。

水平5利用信息技术实现了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可随时访问处理日常业务所需的信息。

执行课题5纵向的联合行动

水平1工作人员合作意识非常淡薄,无法做到以作业分工的原理为基础,在纵向和横向的组织和职务上进行细化,并且顾着流程将信息、物品(零部件等)传递到下一工序。举例说,在加工现场,虽然每个作业人员都在努力地工作,可是因为在制产品在工序之间滞留,企业仍旧不能缩短交货期。

水平2顾客进行咨询(交货期等)时,企业把尽可能向顾客提供所需的产品或信息作为目标,并且具备了所有的车间应该联合行动的萌芽意识。

水平3以各车间的管理者(监督者)为主,开始了“顾着作业、业务的流程适时地向后续工序提供产品、信息的联合行动”的改善。

水平4把满足顾客作为最终的目标,修改了全工厂(或公司)的业务流程,甚至根据必要改组了部分组织机构。

水平5各车间互相协调,放眼最终目标,将产品、信息传递给后序工序的“不停留,快流动”的“纵向流动”理深入人心。

执行课题6杜绝重复的浪费

水平1无论是作业人员、职员,还是管理者,他们在事务处理的方面对于自己份内的事情都是了如指掌,但对于他们和其他车间、部门的事务处理有何关联,以及工厂整体的流程则不清楚。对于各车间是否在重复作业,他们根本没有考虑过,对于重复作业带来的浪费有多大也几乎没有概念。

水平2从事事务处理的全体相关人员(也包括生产计划、作业计划立案、配置处理)对整个工厂的业务流程进行了详细的调查、分析。重新认识了在整个业务关联中各自所处的位置,这样,“工厂中重复的作业”便浮出水面了。同时他们还提出了各种问题以及改善的建议。

水平3以“重复的浪费”为中心,同时还提出了其他的问题点及其改善建议,并制定了改善计划。

水平4根据进行改善的日程计划,在全工厂中层开了杜绝浪费、提高业务效率的活动。

水平5为实现完全杜绝浪费的目的,从新的视角对业务处理的流程进行根本的修改,痛下决心进行业务改革。以此为基础,开始了对信息技术的利用。

执行课题7生产与销售的协调

水平1顾客动向、订单信息没有被充分地传达到制造部门。营业部门在向车间询问负荷状况、可能的交货期或者进度情况时,得不到及时的回答。生产和销售之间缺乏相互的理解、合作,追究责任时互相推诿。

水平2营业部门就有关生产的实际情况、生产管理等进行了学习。而生产制造部门学习、了解了市场的特性和竞争,以及获得订单的困难。

水平3工厂车间的相关人员把顾客的投诉和抱怨作为一次绝好的机会,和营业负责人一起拜访了顾客;同样,营业负责人也找机会参观了车间现场,为把握实际情况,双方进行了充分的交流。大家都以“发生问题时,不是坐等,而是即刻赶赴现场。现场才是信息的宝库”为行动准则。

水平4以进一步提高生产、销售的协调为的,提出了现场的系统化计划方案。

水单5通过对信息技术的利用,例如,构建了“生产、销售支援数据库”等,使得“任何人,任何时候,从任何地方”都能参考、输入必要的信息。

执行课题8使顾客满意

水平1当有顾客喜欢某产品并购买时,制造业才能成立。但是,人们只顾沉迷于自己的工作中,常常忘记了这理所应当的事情,或者说完全没有这方面的意识。

水平2推进对于顾客满意的理解运

动,认识到如果对于使顾客满意是什么意思都不能理解的话,工厂在社会中就无法生存下去。

水平3进一步理解了顾客满意的含义,各车间从这一点出发,对个别作业、业务处理的现状进行了重新的认识、修正。改善的活动在持续进行。

水平4从顾客满意的角度考虑,对组织、职务分工、业务处理的结构进行了根本的变更和改善。

水平5按照新的顾客满意型组织形式,改善了信息系统。